Говоря «новый», показал ветхость первого; а ветшающее и стареющее близко к уничтожению.
Новый Завет «К евреям» 8:13
После выхода в свет очередного номера журнала «Эксперт»[1], в одной из статей которого описываются результаты внедрения на Пермском стекольном заводе и других предприятиях Пермской области Рациональной модели трудовых отношений, на меня как автора этой модели буквально обрушился шквал звонков от руководителей предприятий и специалистов в области организации и оплаты труда. Звонили с российских предприятий, звонили с предприятий других республик бывшего Советского Союза. И не только звонили, но и приезжали... Интерес был настолько велик, что я был вынужден приостановить практическую работу по внедрению названной модели, чтобы в экстренном порядке завершить полуторагодовой труд над настоящей книгой и тем самым сразу ответить на все вопросы, задаваемые мне руководителями и специалистами в области управления(1).
В книге раскрывается суть рациональной модели трудовых отношений, которая базируется на эффективной системе оплаты труда.
В рамках этой модели, мы надеемся, наконец удастся разрешить извечную проблему управления персоналом в организациях. Модель практична, проста и удобна в эксплуатации и не требует от руководителей каких-либо специальных знаний в области психологии индивида и группы, социологии и иных околоповеденческих дисциплин. И все благодаря тому, что данная модель представляет собой «мыслящую» систему, которая способна самообучаться и адаптироваться к любым производственным ситуациям. Именно об отсутствие подобной системы и разбивались все бесчисленные попытки разрешения проблемы управления людьми, предпринимавшиеся практически со времени возникновения промышленного производства. И ничего удивительного в этом нет.
Сейчас можно с уверенностью сказать: решение проблемы управления людьми не просто сложная задача. Оно сродни решению задачи по созданию искусственного интеллекта.
Рациональная модель трудовых отношений, которая носит название «Искусственный управленческий интеллект», к моменту завершения работы над книгой уже внедрена и успешно функционирует на ряде малых, средних и крупных предприятий Перми и Пермской области. Среди них производственные и автотранспортные предприятия, торговые, риэлторская и аудиторская фирмы. Разнообразие специализаций как раз и свидетельствует об универсальности и адаптируемости этой модели.
_____
1) После выхода статьи частые звонки стали раздаваться не только в редакции журнала, но и на предприятиях, упомянутых в статье. Мне было очень неловко перед руководителями этих предприятий, а также сотрудниками редакции за дополнительные хлопоты, вдруг свалившиеся на их головы. Вот почему я просил бы читателей не торопиться с телефонными звонками, а собраться с силами и внимательно прочитать книгу от начала и до конца. И тогда Вы получите детальные и исчерпывающие ответы на все Ваши вопросы. [обратно]
x x x
Вопросами, связанными с управлением персоналом и системами оплаты труда на момент завершения работы над книгой, я профессионально занимаюсь более 11 лет, досконально изучив за это время мировой опыт.
Мне всегда; импонировала стройность экономической теории в области планирования и организации работ на предприятиях, но я был совершенно не удовлетворен существующими подходами в управлении персоналом. Первоначальный интерес к данным вопросам возник еще во время учебы в университете. Проблема, связанная с тем, как правильно организовать оплату труда на предприятиях, не давала мне покоя. Я постоянно пытался найти ее решение, для чего проштудировал много специальной литературы. Но ясного и четкого ответа так и не нашел. Хотя интуитивно чувствовал, что задача имеет решение, и это решение близко.
Раннее увлечение этими вопросами переросло для меня в насущную необходимость решить их, когда я сам столкнулся на практике с управленческой работой, в том числе на должности директора предприятия. Все это позволило мне «влезть в шкуру» руководителей и не понаслышке узнать проблемы, с которыми им приходится сталкиваться ежедневно. На повестке дня передо мной стояла проблема управления персоналом реально — теперь-то я понял, насколько мешает управлению низкий уровень исполнительской, трудовой, производственной и технологической дисциплины подчиненных.
Как разрешить эту проблему? Как сделать так, чтобы поведение каждого работника стало рациональным по отношению к организации, чтобы у него естественным образом возникла потребность в самоотверженном труде на благо ее? Желание найти решение, прежде всего для своего предприятия, и побудило меня вновь вернуться к интенсивной работе в этом направлении. Перепробовав на практике все существующие методы и системы оплаты труда, ожидаемого эффекта я не получил.
Тем не менее практическая деятельность в роли руководителя дала мне очень много ценного для дальнейшей работы и позволила увидеть картину функционирования предприятия изнутри, на деле столкнуться с вопросами планирования и организации труда. Удалось достаточно глубоко изучить принципы и суть бухгалтерского учета, хозяйственного и трудового права, а также уяснить для себя все задачи и функции основных подразделений предприятия... так или иначе связанных с вопросами найма персонала и оплаты его труда, — это кадровая и экономическая служба, в том числе отдел труда и заработной платы. Что особенно важно — специфика всех этих подразделений оказалась общей для всех предприятий, независимо от их специализации.
Мне стало многое понятно. Во-первых, задача по найму и стимулированию труда далеко не тривиальная и для ее решения необходимо приложить много усилий. Во-вторых, проблема заключается не только в правильной организации оплаты труда; нужно также корректно строить всю модель трудовых отношений, обязательно учитывая основополагающие принципы научного управления — это принцип единоначалия и принцип вертикального разделения труда. Последний означает, что за менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за подчиненным ему работником функция строгого исполнения поставленной задачи. Оказалось, что задачу эффективного стимулирования труда нельзя решить чисто экономико-математическими методами, игнорируя названные принципы.
Также стало ясно, что невозможно серьезно заниматься некоторой сложной проблемой, одновременно занимаясь оперативной текущей деятельностью по управлению. Передо мной встал выбор: или полностью посвятить себя решению этой проблемы, или, смирившись с ее существованием, продолжать заниматься налаженным бизнесом. Но я так «прикипел» к этой задаче, и решение ее казалось таким близким, что пришлось выбрать первое, радикально сменив свою деятельность. Слава Богу, результат не заставил себя ждать.
Таким образом, являясь по сути своей руководителем-практиком, я был вынужден начать заниматься теоретической работой, так как нигде не мог найти для себя четкого ответа на вопросы эффективного управления персоналом. Общепринятые подходы к этой проблеме в традиционной теории менеджмента не давали мне как руководителю ясного и однозначного решения.
Мне хорошо известно, что руководители-практики, сталкиваясь с проблемой оплаты и стимулирования труда, также нигде не могут найти четкого ответа и вынуждены в течение всей своей карьеры экспериментировать в этой области. Но, к сожалению, результат всех предлагаемых ими нововведений остается далеким от желаемого.
Теперь можно точно сказать, почему эту проблему долгое время не могли решить ни теоретики, ни практики. Для того, чтобы решить задачу такого рода, недостаточно хорошо знать экономику предприятий и иметь наклонность к кропотливой теоретической работе, нужно обязательно обладать практическим опытом в управлении. Но и этого мало: нужно еще иметь огромное желание решить проблему, уметь преодолевать общепринятые устаревшие догмы и посвятить решению всего себя.
x x x
Многие российские руководители помнят внедряемые в советские времена многочисленные программы, направленные на повышение эффективности управления предприятиями путем попыток заинтересовать трудовые коллективы в конечных результатах своего труда. Это и бригадный подряд, и первая и вторая модели хозрасчета, и аренда, и кооперация, и модные в свою бытность бестарифные системы оплаты труда, и т.п.
Все эти программы, разрабатывавшиеся в научно-исследовательских институтах, строились на чисто экономических методах. Необходимого внимания проблеме правильного построения самой модели трудовых отношений (строгому соблюдению принципа единоначалия и принципа вертикального разделения труда) не уделялось. Поэтому ничего, кроме разочарований руководителей в рекомендациях ученых, эти программы не принесли. Со временем пришло осознание, что на предприятиях должен быть хозяин. Казалось, уж тогда-то все заработает как надо.
Последняя постсоветская программа, направленная на повышение эффективности работы предприятий, — тотальная приватизация и акционирование, хотя и с грехом пополам, но как-то решила проблему с хозяином. Однако воз и ныне там. На большинстве предприятий по-прежнему процветает организационная неразбериха, сбои в производственном процессе, производительность труда и качество выполняемых работ, как и прежде, низкие, а себестоимость продукции и услуг непомерно высокая.
Подобная картина практически повсеместна, и не только на технологически отсталых предприятиях, но и на тех, которые провели техническое перевооружение.
Опыт работы и знание реального состояния дел в области теории и практики управления позволяют мне со всей ответственностью утверждать, что в России, несмотря на все усилия, предпринимаемые со стороны руководителей, нет ни одного предприятия, которое с точки зрения управления можно было бы признать совершенным — даже в первом приближении. И как следствие, абсолютное большинство отечественных предприятий просто не способны всерьез конкурировать с западными компаниями.
Те, кто реально столкнулся с данной ситуацией, понял, что проблема низкой эффективности предприятий связана не столько с отставанием в техническом вооружении, сколько с неумением грамотно управлять. На повестке дня встала задача научиться эффективному управлению.
Многие из российских руководителей прошли обучение в западных и отечественных школах бизнеса, перелистали сотни страниц литературы по менеджменту, но так и не нашли ответов на свои злободневные вопросы: как правильно организовать работу предприятия, как правильно стимулировать персонал и, наконец, как повысить производительность труда до необходимого уровня? А ведь без решения этих вопросов успешная деятельность предприятия в современных условиях рыночной экономики просто немыслима.
В результате, не только в России, но и в других странах, руководители предприятий на сегодняшний день весьма скептически относятся к мнению теоретиков менеджмента. Научное управление, равно как и экономическую теорию, они рассматривают как «башню из слоновой кости» и во многом правы, указывая на разрыв теории с практикой.
Профессор экономики Шломо Майталь, являясь представителем официальной экономической науки, в этой связи заметил также: «Существует немного мест, где теория и практика расходятся более широко, чем там, где присутствует управление людьми, знаниями, машинами».
В чем же дело?
А дело в том, что теория управления до сих пор была неполной. На самом деле, все необходимые методы рационального планирования и организации труда на сегодняшний день экономической наукой достаточно хорошо и детально разработаны, но их применение на практике затруднено из-за наличия проблемы человеческого фактора, иными словами, проблемы мотивации к труду. Не случайно именно эта проблема считается в настоящее время главной проблемой менеджмента, неполнота которой препятствует достижению организацией вершин успеха. Можно сказать, что высокая значимость и ценность современных разработок экономической науки из-за неполноты теории скрыты от практиков плотной завесой, представляющей собой проблему управления персоналом.
Но почему я могу говорить о неполноте современной теории менеджмента, когда в ней изложены, казалось бы, тщательно проработанные подходы к оплате труда? А потому, что эти подходы для общего случая неверны (это будет показано далее), так как они не дают однозначного решения проблемы мотивации к труду и, более того, противоречат принципам научного управления, на которых и базируется сама теория.
Я рад, что наконец удалось решить проблему мотивации. Именно эта проблема являлась камнем преткновения на пути внедрения научных методов в практику управления. Создание и обоснование рациональной модели трудовых отношений, которая базируется на эффективной системе оплаты труда, дает мне возможность заявить о преодолении разрыва теории с практикой. В книге будет показано, что данная модель является объективной предпосылкой научного управления. Поэтому можно со всей ответственностью утверждать, что теория управления отныне является полной.
В этой связи считаю важным для руководителей-практиков, а также студентов вузов, кто видит себя в роли руководителя, больше внимания уделять экономико-математическим методам анализа и планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятий, пропагандируемым классической наукой (исключая, конечно же, существующие в ней рекомендации по организации оплаты труда). Пришло время научного управления. Время невежд и дилетантов в управлении уходит. В условиях жесткой конкуренции требования к уровню управления постоянно повышаются и наказываются предприятия, руководители которых принимают неверные управленческие решения.
ПРИМЕЧАНИЕ. В последнее время к управлению предприятиями все чаще приходят люди из среды талантливых предпринимателей. В начале своей управленческой карьеры многие из них уверены, что все организационные проблемы им удастся легко и быстро разрешить. Некоторым кажется, что они обойдутся без какого бы то ни было специального образования и сами смогут эффективно управлять любым предприятием с любой численностью персонала и любым товарооборотом (объемом производства). При этом, как правило, они полагаются только на свою работоспособность, интуицию, предприимчивость и гибкость ума, которые ранее позволяли им в одиночку или с небольшим количеством персонала успешно работать на рынке. Но что происходит на практике? Как только численность персонала на предприятии или его товарооборот (объем производства) начинают превышать некоторый предельный уровень — дела начинают выходить из-под контроля руководителя-самоучки и быстро ухудшаться. Поэтому следует помнить, что принципы эффективного управления не допускают произвола при принятии управленческих решений — эти принципы нужно строго соблюдать. А для этого, конечно же, их нужно знать. В противном случае высокая работоспособность, интуиция и предприимчивость, до сего дня позволявшие руководителю добиваться успеха без опоры на специальные знания, рано или поздно окажутся абсолютно бессильными перед наваливающимся грузом управленческих проблем.
x x x
При обосновании эффективности рациональной модели трудовых отношений в книге использованы обе формы доказательства: теоретическая и практическая. Доказать — значит показать. Так гласит формула древних. Именно поэтому в книге помимо теоретического обоснования представлен еще и практический опыт внедрения данной модели на действующих предприятиях.
Рождение новой теории мотивации стало возможным благодаря открытию всеобщего объективного закона, которому подчинено поведение каждого человека, независимо от его воли и желания. Этот закон я назвал Законом оптимального поведения.
Открытие данного Закона и позволило выйти на новый уровень знания о природе человеческого поведения, мышления, человеческих отношений и явилось тем самым ключом, которым наконец-то можно «завести» механизм эффективной мотивации, а значит, заручиться эффективным способом управления организацией в целом. При этом высокий уровень дисциплины и исполнительности, а также постоянное проявление конструктивной инициативы становятся нормой поведения для каждого работника в организации.
x x x
Внедрив новую модель трудовых отношений на десятке предприятий, я пришел к неутешительному выводу: российские руководители в большинстве своем не владеют методами рационального моделирования слаженной групповой работы, методами планирования и научной организации труда. Изучению всех этих методов достаточно много времени уделяется в западных университетах, но не в российских вузах и школах бизнеса. В то же время именно данным вопросам и следовало бы уделять как можно больше внимания. К сожалению, на сегодняшний день российские школы менеджмента, предлагая руководителям самый широкий спектр курсов по самым различным вопросам управления, обходят стороной главное — обучение руководителей тем самым вышеупомянутым методам.
Также выяснилось — на сегодняшний день методов моделирования слаженной групповой работы(2), которые были бы общеприняты и известны широкому кругу руководителей и специалистов, можно сказать, не существует. Руководители не знают, как правильно организовывать взаимосвязь в работе структурных звеньев (служб) предприятия, в том числе как правильно создавать положения о подразделениях и должностные инструкции, организовывать внутрифирменный документооборот. И чтобы заполнить вакуум, сложившийся в этой области и мешающий беспрепятственному внедрению рациональнои модели трудовых отношении, мне пришлось потратить немало времени на то, чтобы разработать и обосновать алгоритм создания рациональной модели управления производственным профилем предприятия.
Данный алгоритм полностью изложен в приложении к настоящей книге.
x x x
В заключение хотелось бы заметить следующее.
Как автор я безусловно понимаю, что данная книга является отчасти вызовом, ибо в ней радикальным образом пересмотрены многие положения в области управления персоналом и оплаты труда, доселе успевшие прочно укорениться как в теории управления, так и на практике.
Хочу надеяться, что с выходом в свет этой книги сознание большинства руководителей и специалистов в области управления персоналом наконец освободится от застывших догм и сложившихся стереотипов, противоречащих принципам рационального и подлинно научного управления.
И наконец, несколько слов о порядке изложения.
Начнем мы с анализа современной теории и практики управления, затем перейдем к модели эффективной внутренней организации и ознакомимся с требованиями к базисным системам управления.
Только проделав такую предварительную работу, мы сможем объективно оценить суть проблемы управления персоналом, а значит окажемся на пути к ее решению и наконец познакомимся с этим решением.
Такой порядок изложения необходим еще и для постепенного «погружения» читателя в мир управленческой терминологии и создания у него представления о сути эффективного управления организацией.
В книге в основном использована литература известных американских авторов, поскольку в нашей стране как эталон в области управления принято рассматривать именно американский менеджмент. В отечественной литературе подобного рода явно чувствуется влияние западных теорий. I
Закончить свое обращение к вам, уважаемый читатель, мне бы хотелось словами Спинозы: «Если ... у Вас при чтении явится сомнение в том, что я утверждаю, то прошу Вас не торопиться со своими возражениями, пока Вы не потратите достаточно времени на размышления. При таком отношении к делу я уверен, что Вам удастся насладиться желанными плодами этого дерева».
_____
2) Данные методы представляют собой сквозное планирование всей цепочки бизнес-процессов предприятия как своеобразного конвейера от самого начала бизнеса (например — поставки сырья) до его последнего этапа (например — сбыта готовой продукции). [обратно]
Пользуясь случаем, хочу сказать, что главная заслуга в создании настоящей книги полностью принадлежит Иисусу Христу, ибо Он дал мне Свое слово и силу довести дело до конца.
Я благодарен также моим друзьям: филологу М. Г. Баранову, оказавшему мне колоссальную помощь в изложении всего материала настоящей книги и тем самым избавившего читателя от присущего мне тяжелого слога, предпринимателю Л. М. Мильману, предоставившему мне помещение для работы, оказавшему всестороннюю помощь и давшему много ценного при общении.
Я благодарен моей жене Олесе, чье терпение позволило мне довести работу до ее логического завершения, несмотря на все житейские трудности, совместно пережитые нами за период моих поисков и работы над рациональной моделью трудовых отношений и настоящей книгой. Я благодарен нашим родителям за их мудрость, неоценимую помощь и всестороннюю поддержку
Я благодарен также руководителям предприятий Перми и Пермской области, которые, ознакомившись с предложенной им моделью управления, смело решились на внедрение данной модели на своих предприятиях(3). Я рад, что в России есть целая плеяда руководителей-новаторов. В первую очереди хотелось бы выразить благодарность следующим из них:
_____
3) Здесь не указаны имена руководителей, предприятия которых являются дочерними вышеуказанных предприятий. [обратно]
Внедрение Рациональной модели трудовых отношений «Искусственный управленческий интеллект» на Пермском стекольном заводе началось с 1 февраля 1996 г. и сегодня можно сказать — мы прошли первую, главную стадию внедрения: проведена и освоена вся техническая часть системы, сломлен барьер недоверия, начался процесс осознания и принятия этой системы всем трудовым коллективом — сверху донизу.
...Производство было действующее, структура управления была изменена незначительно, кадры, в том числе и управленческие остались прежние.
Как и все, на первых порах мы столкнулись с трудностями: это то, что я называю «недоверие к системе» и «непринятие системы». Если большинство высказались за бовыкинскую систему трудовых отношений, то часть отнеслась к ней крайне негативно. И в их число попали люди, представляющие собой сильную личность: хорошие специалисты, сильные руководители, передовые рабочие, т. е. те, кто привык быть всегда в авангарде. Равнодушных к решаемой njbo-блеме оказалось немного.
Но, в конечном итоге, после нескольких аттестаций, приведенных за 5 месяцев работы, мы смогли не только убедить работников завода в преимуществах новой системы управления, в необходимости ее внедрения, но и достичь определенных результатов за этот промежуток времени. Я бы хотела некоторые результаты нашей работы показать наглядно: выпуск товарной продукции за 5 месяцев по сравнению с 5 предыдущими месяцами увеличился с 8 миллиардов до 14 миллиардов рублей.
Этим достижениям мы обязаны лишь рациональной модели трудовых отношений(*2), потому что все остальное осталось прежним: старое оборудование, взаимные неплатежи, отсутствие живых денег. Изменилось лишь одно — отношение людей к труду.
Незаработанной заработной платы на заводе нет.
Сказать, что у нас сегодня не существует проблем, было бы совершенно неверно. Но новая система управления помогает зачастую справляться даже с неразрешимой, на первый взгляд, задачей. Каждый работник усвоил основной для себя принцип: «Полученное от руководителя задание не может быть не выполнено».
В точности исполнить распоряжение руководителя — это основная должностная обязанность каждого работника.
В том, что бовыкинская система приносит определенные результаты и помогает решать управленческие проблемы, сомнений не осталось ни у кого. Вот мнения некоторых работников завода разных уровней управления:
Н. А. Баженова — управляющий цехом сортовой посуды.
«Положительным отмечу то, что сейчас мастер смены может непосредственно влиять на зарплату рабочего, причем быстро, оперативно. Возросла роль руководителя. Приходится часто непосредственно беседовать с людьми. Быстро и удобно закрывать наряды на оплату труда».
Л. А. Плотникова — инженер по управлению.
«Раньше искали людей сдавать экзамены по повышению квалификации, а сейчас они сами ходят и спрашивают, когда можно сдать, и торопят со сроками. Мастера смен, зная, как влияет аттестация на оплату, стали внимательнее присматриваться к работе подчиненных с целью объективно провести аттестацию»,
Н. А. Оборина — заместитель директора по общим вопросам.
«Если раньше, когда идешь по заводу, многие бездельничали, сейчас — все работают».
Н. П. Шулятьева — экономист по труду.
«Значительно (в два и более раза) снизилось количество прогулов по заводу. Ушли от множества расценок, от уравниловки в зарплате. В корне изменили отношение к работе ИТР завода. Больше ответственности и инициативы. Никого не надо подстегивать. Каждый, начиная с уборщицы и кончая руководителем, — что заслужил, то и получил».
Н. М. Сопичева — бухгалтер-расчетчик.
«Резко снизился объем работы по расчету зарплаты. Раньше неделя уходила на расчет зарплаты, сейчас за одну рабочую смену обсчитываем наряды всего завода. Удобно, быстро».
В. А. Подвинцев — технический директор.
«Перешли от субъективной оценки к объективной оценке труда каждого работника.
Свое мнение о рациональной модели трудовых отношений коротко выразить я могу следующими словами: система проста и уникальна. В ней нет никаких технических элементов, которые были бы нам не знакомы, но все элементы настолько умело и разумно сложены в систему, что представляют единое полное завершенное целое. Система эффективна, она живая, у нее есть будущее.
И еще, что я считаю главным при внедрении данной системы, — ее должен полностью «принять» первый руководитель предприятия.
Рациональная модель трудовых отношений — главный и незаменимый инструмент в работе главного менеджера любого предприятия, фирмы».
Р. Н. Ерыкалова, 25 июля 1996 года.
Генеральный директор ОАО «Пермский стекольный завод»
В январе 1995 года в АОЗТ «Промкабель» была внедрена Рациональная модель трудовых отношений «Искусственный управленческий интеллект». Двухлетний опыт ее использования на нашем предприятии показал высокую эффективность данной модели.
Очевидны реальное укрепление дисциплины и рост инициативы работников.
Другим плюсом этой модели является сведение на нет конфликта «начальник-подчиненный». Ясное, четкое определение прав и обязанностей каждого, а также специальная система наказаний и поощрений приводят к совпадению интересов обеих сторон. Это помогает руководителям любого ранга быстро и легко находить общий язык со своими подчиненными, что, в свою очередь, делает организацию более мобильной и восприимчивой к изменениям требований со стороны рынка.
Любые изменения маршрутной карты движения документооборота(*3), должностных инструкций или простое распоряжение руководителя приводят к моментальной перестройке всей работы в организации, причем все изменения воспринимаются в коллективе доброжелательно и конструктивно.
РЕЗЮМЕ. Рациональная модель трудовых отношений позволила мне реально наладить эффективное управление трудовым коллективом, при этом сняв с повестки дня все вопросы, связанные с оплатой труда.
О. И. Столяров, 15 января 1997 г.
Генеральный директор АОЗТ «Промкабель»
Ситуация в работе с персоналом до внедрения (сентябрь 1995 г.).
Дисциплина оставляет желать лучшего: частые опоздания на работу, несвоевременный приход с обеденного перерыва, прогулы. Имеют место случаи невыполнения приказов и распоряжений Руководителя или эти приказы и распоряжения не всегда были услышаны работниками. В отдельных случаях нарушается технологическая дисциплина, работники выполняют задания, как им удобней и выгоднее, а не так, как того требует руководитель.
Имеют место случаи некачественного выполнения отдельными работниками своих трудовых обязанностей. Рабочие стараются избегать выполнять какую-либо другую работу в отсутствии основной.
Взаимоотношения в коллективе неплохие, но есть личности, к которым нужно искать подход.
Возможность повышения зарплаты отсутствует, не считая индексирования. Уравниловка.
Ситуация в работе с персоналом после внедрения (январь 1996 г.).
Практически с первого дня перехода на контрактную систему дисциплина улучшилась, правда, по истечении некоторого времени стала ослабевать. Когда сработала система, т. е. были (согласно контракта. — Прим. авт.) произведены вычеты из заработной платы за каждый факт опоздания, то вопрос с дисциплиной решился. Исполнительность и ответственность за выполнение приказов, указаний Руководителя повысились. Не нужно контролировать сроки выполнения, практически все приказы выполняются с опережением и в точности, как того требует Руководитель.
Повысилось качество выполнения работниками своих трудовых функций. От работы никто не отлынивает, а, наоборот, в свободное от основной работы время (особенно [наиболее ярко выражено. — Авт.] это касается рабочих) просят мастера дать им любую другую работу.
Взаимоотношения в коллективе значительно улучшились, никто не грубит, не оскорбляет друг друга. И что особенно важно, работники повернулись «лицом к клиенту». «Личности» с трудом, но перестраиваются.
С внедрением данной модели появилась заинтересованность повышать свой профессиональный уровень, стать более квалифицированным специалистом, как можно больше освоить смежных профессий, получить высший разряд, так как это все напрямую влияет на рост заработной платы. У работников высокой квалификации появляется уверенность в том, что даже при вынужденном сокращении штата есть все шансы сохранить рабочее место.
Существенно изменился подход к заработной плате, которая насчитывается персонально каждому, где учитывается сложность выполняемых функций и профессионально-квалификационный уровень. Также заработная плата стала зависеть и от отношения к труду, от качественного выполнения своих трудовых функций.
РЕЗЮМЕ. Считаю, что это единственная система, которая в условиях России может представлять интерес!
В. О. Траксель, 22 января 1996 г.
Директор ОАО «Пермтехснабнефть»
Ситуация в работе с персоналом до внедрения (ноябрь 1995 г.).
Приказы, распоряжения и задания под любым предлогом не выполнялись так, как надо. Находились всевозможные объективные оправдания.
Опоздания на работу были систематическими. Часто работники по тем или иным причинам отсутствовали на работе. В рабочее время часто занимались личными делами.
Работа выполнялась «спустя рукава».
Работники под любым предлогом пытались избежать получения дополнительных заданий.
Ситуация в работе с персоналом после внедрения.
Практически всегда строго выполняются все распоряжения, приказы и задания.
Практически нет опозданий на работу и «безделья» в рабочее время на рабочем месте. В рабочее время работники стараются выполнять свои обязанности и порученные задания.
Повысилась ответственность за выполняемую работу: сложилась практика выполнять работу наилучшим образом.
Работники стали искать для себя дополнительную нагрузку.
РЕЗЮМЕ. Считаю, что после внедрения Рациональной модели трудовых отношений «Искусственный управленческий интеллект» проблемы управления персоналом больше нет. Работники «превратились» из иждивенцев, постоянно обеспокоенных только повышением своей заработной платы и не желающих производительно трудиться, в помощников, готовых выполнить любую поставленную им задачу(*4).
В. А. Васильев, 17 января 1997 г.
Директор АО «Завод безалкогольных напитков и минеральных вод «Росинка»
_____
*1) Все отзывы представлены в оригинальной редакции. [обратно]
*2) Здесь я позволю себе несколько не согласиться с Раисой Николаевной — генеральным директором завода. Корректности ради можно сказать — данные результаты достигнуты по трем причинам: во-первых, акционеры завода произвели целевые инвестиции для пополнения оборотных средств завода; во-вторых, во главе завода встал компетентный руководитель и, в-третьих, была внедрена рациональная модель трудовых отношений. Именно благодаря всему этому и был получен эффект. В чем я согласен с Раисой Николаевной, так это в том, что если бы у руководства завода не было опоры на рациональную модель трудовых отношений, то практически невозможно было бы получить такой хороший и быстрый эффект. [обратно]
*3) О том, что имеется в виду под маршрутной картой движения документооборота, читатель найдет ответ в Приложении к настоящей книге (в котором описывается алгоритм создания рациональной модели управления производственным профилем любого предприятия). [обратно]
*4) Мне бы хотелось привести высказывание одного из мастеров этого завода: «Если бы при социализме все работали, как мы сейчас, то мы давно бы построили коммунизм». [обратно]
Эксперимент вообще ничего не значит, пока он не интерпретирован теорией.
Макс Борн
«Знакомые симптомы: хорошо разработанная стратегия не реализуется успешно, издержки превышают все допустимые рамки соответствия уровню эффективности, высокая текучесть кадров, недостаточно лояльная рабочая сила не испытывает удовлетворения и гордости за выполняемую работу и тормозит нововведения и повышение качества продукции. У стоящих на вершине корпоративной пирамиды чувство капитанов корабля, где руль не соединен со штурвалом. Независимо от принимаемых наверху решений, внизу мало что изменяется. Лишь позднее менеджеры начинают относить на свой счет ответственность за эти симптомы и неадекватное руководство рабочей силой»[2].
До тех пор пока Япония не бросила вызов всему миру высокими темпами роста производительности труда и высоким качеством своих товаров, пока нарастающая международная конкуренция и нарастающий экономический кризис в ведущих экономически развитых странах окончательно не «обнажили» проблему неадекватного и, как следствие, неэффективного управления персоналом, эта проблема, проявляясь то в явной, то в скрытой форме, считалась непервостепенной и не столь важной.
Долгое время казалось, что отсутствие заинтересованности наемного персонала в постоянном совершенствовании производственного процесса, низкий уровень производительности труда, превышение фактической заработной платы над реальной стоимостью рабочей силы, — все это можно легко компенсировать успешной деятельностью организаций на рынке.
Возрос интерес к маркетингу как к целостной системе организации и управления деятельностью предприятия, направленной на обеспечение максимального сбыта продукции.
В этом смысле концепция маркетинга, оперирующая такими категориями, как «доля рынка», «разработка товара», «политика сбыта», «ценовая политика» и др., без сомнения, способна дать ощутимый результат.
Однако говорить о реализации всего потенциала, заложенного в концепции маркетинга, можно будет только тогда, когда сама организация станет внутренне эффективной, т. е. способной быстро адаптироваться к условиям динамичной внешней среды.
«Производить то, что продается, а не продавать то, что производится», — таков основной лозунг маркетинга.
Реализация этой простой формулы однозначно ведет к достижению целей организации. Казалось бы, дело за малым — реализовать ее, а для этого направить на решение данной задачи усилия всех членов организации. Но как это сделать? Как добиться того, чтобы для каждого работника эта формула стала формулой, ведущей к удовлетворению своих собственных интересов?
Ответа нет. И по-прежнему проблема неэффективного использования человеческих ресурсов снижает эффективность организации, препятствуя полной реализации концепции маркетинга.
На сегодняшний день проблема человеческого фактора всеми осознана. Она обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный, в большинстве стран мира. На поиск пути ее решения направлены усилия как теоретиков менеджмента, так и многих ведущих менеджеров.
Промахи в области управления персоналом, выражаясь терминологией Сирила Н. Паркинсона, создали вакуум, и, как следствие, только в Америке ежегодно тратится свыше 10 миллиардов долларов на подготовку и переподготовку менеджеров. Проблема же почему-то не сдвигается с мертвой точки.
И вот на школы бизнеса и на центры подготовки руководящих кадров обрушился шквал обвинения в неспособности вооружить менеджеров новейшими средствами эффективного управления персоналом[3]. А вооружать, оказывается, нечем, ибо не было до сей поры столь необходимых средств и методов, не была принципиально решена задача эффективной мотивации труда, не были вскрыты и причины, побуждающие человека к труду.
Проблема остается такой же острой, напоминая о себе все чаще. И люди ищут ее решение. Практика показывает в целом усиление влияния рекомендаций теоретиков менеджмента по реорганизации внутрифирменного управления персоналом. Всевозможные программы перестройки внутрифирменных механизмов управления персоналом стали рядовым явлением в компаниях во всем мире. Но требуемого результата эти программы не принесли. Это, например, дало основание американским исследователям наряду с выделением опыта образцовых компаний язвительно заметить по поводу многочисленных неудач: «Мертвые кости этих программ в Америке рассеяны в пустыне низкой производительности. Изменилось очень немного»[4]. Американские эксперты указывали, что им «приходилось поражаться и числу программ, ориентированных на человека, и частоте, с которой они пересматриваются и обновляются ... Суть дела в том, чтобы подходить к проблеме так же, как подходят к вызову, связанному с созданием нового вида продукции»[5].
Безусловно, задача эффективной мотивации является весьма «коварной». В ней сокрыто много «подводных камней», о которые многие и споткнулись, пытаясь форсировать ее решение эмпирическим путем, не имея при этом правильного знания о природе человеческого мышления и человеческих отношений. Эта задача не может быть решена «походя». Есть только один единственный метод решения — научный.
Решение именно этой задачи способно привести к долгожданному становлению новой управленческой парадигмы взамен устаревшей и выработке на подлинно научной основе действенного способа управления людьми, позволяющего многим предприятиям воспользоваться достижениями науки управления и стать на равных с мировыми лидерами, открывшими эру высокоэффективных и гибких производств.
Камень, который отвергли строители, тот самый сделался главою угла.
Евангелие от Матфея 21:42
Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до XX века вряд ли кто-нибудь задумывался над тем, как эффективно управлять ими. Во все времена людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, но не то, как управлять ими.
Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 году. Именно тогда Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследований[6].
Методы научной организации труда, предложенные Тейлором, позволили значительно повысить эффективность и, как следствие, результативность организаций.
Зарождение науки управления открыло миру путь в эру интенсивного производства.
Однако, реализовав на практике весь потенциал, заложенный в методах Тейлора, предприниматели перестали прилагать усилия по совершенствованию управления организациями. И история повторилась. Организации вновь превратились для предпринимателей только лишь в средство достижения максимальной личной выгоды.
Работа управляющих оценивалась исключительно по одному критерию — норме полученной прибыли. Уровень эффективности организаций был примерно одинаков, поэтому главной задачей управляющих было умение хорошо продавать произведенный товар. Предприимчивость считалась наиболее ценным качеством руководителя организации. Умение эффективно управлять отодвигалось на второй план.
Казалось бы, все благополучно и за счет усилий предпринимателей процветание компаний обеспечено. Складывалось впечатление, что экономика в большинстве стран с рыночной ориентацией идет по пути интенсивного развития, так икав: благосостояние наций растет.
Но вот грянул гром среди ясного неба. На международный рынок уверенно вступила Япония, чьи корпорации, более сильные именно в области управления, молниеносно стали захватывать ведущие позиции в мире благодаря низким ценам и высокому качеству своих товаров.
Отныне правила игры изменились. «Искусство» продажи некачественных и дорогостоящих товаров потеряло свою актуальность. Потребитель стал разборчив, и все рекламные трюки — увы! — оказывались бесполезными. Несмотря на значительные усилия в области сбыта своей продукции, результативность низкоэффективных организаций начала неизбежно понижаться.
Необходимость эффективного управления организацией как один из залогов успеха на рынке стала вдруг для всех очевидной. И столь же очевидным стал тот факт, что управлять организациями так же эффективно, как японцы, никто не умеет.
А секрет успеха японских корпораций очень прост: высокий уровень производительности труда за счет эффективного использования человеческого ресурса.
Успех Японии явился своего рода катализатором, вызвавшим новый взрыв интереса во всем мире к управлению организациями и эффективному использованию огромного потенциала, заложенного в человеке как объекте управления.
Однако время было упущено в погоне за сиюминутными результатами. За пренебрежение к человеку при управлении организациями пришлось расплачиваться потерей рынков сбыта и уменьшением прибылей, свертыванием производства, другими негативными последствиями и, в конечном счете, банкротством.
Сегодня теоретический менеджмент как научная дисциплина имея в своем арсенале все необходимые методы рационального планирования и организации труда, направлен на поиск практических методов и механизмов эффективного управления персоналом с целью обеспечения максимально высокого уровня производительности труда. Но пока что конкретных путей решения этой задачи не найдено, и управление людьми в организациях в большей степени строится не на знании, не на основе эффективного способа управления, а на интуиции и личном опыте руководителей. В этом смысле не вызывает особого удивления тот факт, что управление кадрами до сих пор многими признается скорее искусством, нежели наукой.
А между тем именно теоретический менеджмент, опирающийся в первую очередь на теорию, и уж затем на ее практическое обоснование, может помочь исправить положение вещей в области управления персоналом. Из научной дисциплины, занимающейся исключительно анализом грубого эмпирического опыта в этой сфере и снабжающей руководителей и менеджеров рекомендациями и советами, менеджмент должен стать полноценной наукой, способной снабдить практиков тщательно проработанными моделями и способами управления людьми в организациях, позволяющими существенно поднять производительность труда.
Изучение голого практического опыта лишено всякого смысла, если он изначально не был теоретически обоснован. В то же время попытки применения сугубо теоретических концепций, не подтвержденных практикой, также обречены на бесплодие.
Парадокс сегодняшнего дня заключается как раз в том, что руководители озабочены поисками реальных решений злободневных управленческих проблем, связанных с человеческим фактором, в лоне витающих в поднебесье теорий управления персоналом. В то же время специалисты-теоретики пытаются найти философский камень управления трудовыми коллективами, изучая опыт управленцев-практиков. Ни те, ни другие не в силах преодолеть основной кризис управления, который выражается в разрыве всей классической теории управления с повсеместной практикой.
x x x
Назначение первой части настоящей книги состоит в том, чтобы отделить зерна от плевел, т. е., проанализировав современную теорию и практику управления, во-первых, выявить основной вклад теории в практику; во-вторых, окончательно сформулировать суть кризиса основ управления, и, в-третьих, поставить ряд первоочередных задач по выходу из этого кризиса.
Прежде чем перейти непосредственно к анализу современной теории и практики управления, рассмотрим организацию как объект управления. Сразу заметим, что вопросы моделирования организационных структур рассмотрены в Приложении к настоящей книги.
В современной литературе организация определяется как «социальная структура, предназначенная для координации деятельности двух и более человек путем разделения труда и иерархизации власти для достижения общей цели»[7].
Известно, что существуют формальные и неформальные организации.
Формальная организация, по Барнарду, — это «система сознательных координированных действий или сил двух или более лиц»[8]. Формальная организация, будь она простая или сложная, всегда представляет собой «безличностную систему координированных, человеческих усилий». Формальная организация имеет стабильную структуру, иерархию и роли, строго определенные для каждого члена.
Формальная организация создается по воле руководства. Но как только организация создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по 2-280 предписаниям руководства[9]. Таким образом возникает неформальная организация.
Барнард рассматривал неформальные организации как своего рода самозащиту индивидов перед экспансией формальных организаций: «Под неформальной организацией я подразумеваю совокупность личных контактов и воздействий, а также ассоциированные группы людей»[10]. У такой организации отсутствуют единые цели, но она тем не менее достигает важных результатов, поскольку взаимодействие людей, основанное на их личных целях и симпатиях, наиболее устойчиво. К главным функциям неформальной организации относятся: коммуникация, поддержание сплоченности, укрепление чувства личного тождества, самоуважения, независимости выбора.
Барнард полагал, что «индивид всегда является стратегическим фактором организации»[11].
Существуют огромное множество небольших организаций, которые имеют только одну или несколько взаимосвязанных целей.
Формальные организации, как правило, имеющие целый набор взаимосвязанных целей, представляют собой сложные организации.
Предмет настоящей книги — управление организациями как социальными структурами, включая сложные, которые самостоятельно функционируют на свободном рынке.
«Социальная задача коммерческих организаций — создание высококачественных товаров и услуг по умеренным ценам, доступным широким слоям потребителей»[12].
Главной целью создания организации является получение прибыли. (Хмм... так ли это на самом деле? [Прим. О. Даг])
Для достижения своей главной цели организации необходимо решить социальную: задачу; Для этого она должна эффективно функционировать, постоянно сокращая свои затраты, предлагая потребителям качественные товары по конкурентоспособным ценам.
«Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех организаций характеристики»[13].
Именно наличие этих общих характеристик помогает понять, почему для нормального функционирования организации управление является существенно важной деятельностью.
Общими характеристиками организации являются следующие:
Итак, в организации существуют две органичные формы разделения труда. Первая — это разделение труда на, компоненты, составляющие части общей деятельности, т. е. горизонтальное разделение труда. Вторая определяет работу по координированию исполнения конкретных заданий персоналом, т. е. вертикальное разделение труда.
Деятельность по координации работы других людей и представляет собой сущность управления организациями[14].
Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что по мере увеличения организации его все труднее осуществлять мимоходом[15].
Питер Ф. Друкер, известный в мире теоретик в области управления и теории организаций, подчеркивая важность управления, определяет его следующим образом: «Управление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу»[16].
Известный американский менеджер Ли Якокка видит в управлении «не что иное, как побуждение других людей на труд»[17].
Менеджмент (по-русски «управление») — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающая осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров — это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.
В настоящей книге будем рассматривать менеджмент как область человеческого знания, помогающего осуществлять на практике управление организациями.
«Эта новая отрасль знания ... основана на предположении, что методы мышления, развитые естественными науками, давшие человечеству столь беспрецедентную степень контроля над миром материальных вещей, могут и должны быть применены к самому человеку, к организации его сообществ, больших и малых, а также к тем политическим, экономическим и социальным проблемам, которые возникают в этих сообществах.
Эта отрасль знания постулировала ... «интеллектуальную революцию»: замену индуктивного мышления, основанного на фактах, старым дедуктивным мышлением — мышлением, основанным на теориях и мнениях, в своих различных аспектах затрагивающих организацию человеческих групп», — писал Л. Урвик[18].
Исследуя собственный, а также японский опыт управления, американские социологи заключают, что экономическое и социальное развитие общества в значительной мере является следствием той работы, которую производит менеджмент. Как ресурс развития, менеджмент во многих отношениях схож с капиталом.
Действительно, на сегодняшний день уровень конкурентоспособности организаций и экономическое процветание наций в большей мере зависит от степени превосходства в области практического управления и от качества разработок теоретического менеджмента. Такие факторы, как технологическая и производственная оснащенность компаний ... наличие природных богатств на территории тех или иных стран начинают играть второстепенную роль.
В этом контексте Джеймс Харбор, известный консультант компаний автомобильной промышленности, отмечал: «Японцы при выпуске автомобилей не используют более совершенную технологию, однако они втаптывают нас в грязь из-за абсолютного превосходства в области управления компаниями»[19].
На сегодняшний день уже всем стало ясно, что чисто управленческими средствами можно добиться более впечатляющих успехов, применяя при этом даже старое оборудование. Так, в начале 80-х годов маленький заводик «Тойоты» по выпуску двигателей в Камино был оснащен американскими станками образца 1960 г. В техническом оснащении он был безнадежно отсталым в сравнении с предприятиями «Форда» и «Крайслера». Но! В расчете на одного занятого (включая рабочих и служащих) этот заводик производил двигателей в 4,5 раза больше, чем «Форд» или «Крайслер». При этом качество двигателей, включая их дизайн, на «Тойоте» значительно превосходило качество аналогичной продукции американских компаний.
Налицо очевидные проблемы в области практического управления, разрешение которых должен обеспечить теоретический менеджмент.
Как следствие, в последние годы критике подвергаются программы обучения менеджменту в университетах. С точки зрения критиков, современные программы уделяют слишком много внимания количественным (экономико-математическим) методам обучения и слишком мало — «качественным» методам, т. е. формированию умения ориентироваться на людей[20].
В свете всего вышесказанного можно говорить, не боясь при этом повториться, о кризисе теоретического менеджмента как научной дисциплины.
Чтобы, наконец, разобраться в проблемах, породивших этот кризис, и определить путь выхода из него, проанализируем вначале все существующие подходы к управлению.
В настоящее время известны четыре важнейших подхода к управлению, внесшие существенный вклад в развитие теории и практики управления (табл.1):
Школы в управлении — подход с позиции выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления или количественных методов.
Процессный подход — рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.
В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, более всего соответствующий данной ситуации[21].
| Подход к управлению / Годы | 1885 | 1920 | 1930 | 1940 | 1950 | 1960 | Настоящее время |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Источник: Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М., 1992. С. 65. | |||||||
| Школы в управлении | <—— | —— | —— | —— | ——> | ||
| Научное управление | <—— | ——> | |||||
| Административный | <—— | —— | —— | ——> | |||
| С точки зрения человеческих отношений | <—— | —— | ——> | ||||
| С точки зрения науки о поведении | <—— | —— | ——————> | ||||
| С точки зрения количественных методов | <—— | ——————> | |||||
| Процессный | <—— | —— | —— | —— | —— | ——————> | |
| Системный | <—— | ——————> | |||||
| Ситуационный | <—— | ——————> | |||||
В первой половине XX века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (или количественная школа). Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике показали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными. И тем не менее каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ[22].
Наша цель — кратко проанализировать каждый из этих подходов и рассмотреть, что полезного они дали для практического управления и в чем заключаются основные недостатки каждого из них.
При рассмотрении упомянутых подходов будем опираться на труды как основоположников теории менеджмента, так и современных авторов.
Становление и развитие первой школы менеджмента, получившей широкую известность во всем мире под наименованием «научный менеджмент» или «научная организация труда», совпали со вступлением мира в XX век. У истоков этой школы стоял американский инженер Ф. Тейлор (1856-1915), чье имя стало нарицательным для научного управления[23].
Плеяда его последователей, пионеров менеджмента, внесла существенный вклад в развитие управленческой мысли. Среди них в первую очередь следует выделить Генри Гантта (1861-1919), наиболее близкого ученика Тейлора, а также Френка Гилбрейта (1868-1924) и его жену Лилиан Гилбрейт (1878-1972).
Создатели школы научного управления основывались в своих подходах на двух важных принципах. Первый из них — принцип вертикального разделения труда — гласит о том, что за менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником — функция исполнения поставленной задачи. Второй принцип — принцип измерения труда, суть которого заключается в том, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, администрация может усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.
В соответствии с их подходами труд каждого рабочего должен быть полностью спланирован и расписан заводским бюро по крайней мере на день вперед, а рабочий должен получить от него письменные инструкции (карточки). В них подробно указываются все детали «урока», который он должен выполнить в течение дня, а также соответствующие способы труда и орудия труда. Научная организация труда (НОТ) по большей части и состоит из подготовки подобных «уроков» и контроля за их исполнением[24].
Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что модели и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно реализованы на практике для достижения целей организации[25].
Методы научной организации труда позволили существенно сократить затраты живого труда, тем самым способствуя значительному повышению производительности работников.
Школа научного управления начала рассматривать само управление как определенную специальность. «Ясно, — писал Тейлор в связи с появлением существенных различий в специфике управленческого и исполнительского труда, — что в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы совершенно другой»[26].
Тем самым школа резко контрастировала со старыми подходами, при которых администрация всегда оставалась, по сути, пассивным созерцателем течения производственного процесса, почти целиком возлагая на рабочих ответственность как за выполнение общего плана, так и за применяемые ими методы работы, а во многих случаях еще и за используемые ими инструменты. Рабочие сами планировали свою работу, сами выбирали себе специальность и сами же, как умели, осваивали ее.
Главная заслуга Тейлора состоит в том, что он продемонстрировал, сколь огромны могут быть потери рабочего времени при осуществлении данного подхода к управлению (уровень производительности труда при таком подходе оказывался в 2 раза и более ниже уровня производительности, достигаемого благодаря применению методов НОТ).
Учитывая важность применения на практике методов НОТ, Тейлор сформулировал на основе этих методов новые обязанности администрации, в круг которых включил такие, как:
Тем самым Тейлор впервые показал, что именно администрация предприятия должна брать на себя всю инициативу в части планирования, организации труда, обучения персонала вплоть до подбора орудий труда на каждом рабочем месте. А все работники должны строго выполнять предписанные им задачи.
Необходимость управления трудом, замена грубо практических методов производства строго научными — вот наиболее характерные новации школы научного управления. Лейтмотивом школы можно считать следующее утверждение: «Чтобы быть прибыльной, всякая производственная деятельность должна планироваться и управляться». Без правильной систематической организации труда со стороны администрации невозможно достичь его высокой производительности — постоянно подчеркивал Тейлор.
Тейлор раскрыл глаза миру на важность использования научных подходов к управлению. С его точки зрения только так и можно в полной мере удовлетворить интересы как рабочих, так и предпринимателей. Первым дать высокую заработную плату, вторым обеспечить низкие производственные затраты и высокие доходы.
Таким образом, Тейлор фактически сформулировал основную задачу менеджмента, актуальную и по сей день: обеспечение наибольшего процветания предпринимателя вкупе с максимумом благосостояния каждого работника[28].
Вместе с тем Тейлор отнюдь не считал, что научное знание и научная организация труда сами по себе однозначно обеспечивают процветание как предпринимателя, так и работников. Безусловно, успех организации во многом зависит от могущественных общественных и экономических факторов, «стоящих решительно вне всякого контроля со стороны какой бы то ни было группы людей»[29]. На самом деле, глубокие кризисные явления на уровне макроэкономики способны свести на нет все усилия менеджмента в деле повышения эффективности организаций. Но, с другой стороны, влияние таких факторов существенно уменьшается, если организация, как указывал Тейлор, остается высокопроизводительной, чему, собственно говоря, и призваны способствовать принципы научного управления.
Важным вкладом школы в теорию управления явилось осознание необходимости стимулирования работников в целях создания у них заинтересованности в высоких результатах своего труда.
Как Тейлор, так и Гантт вели поиск эффективных методов стимулирования труда. Уже в 1901 году Гантт разработал первую премиальную систему оплаты досрочного и качественного выполнения производственных заданий. С ее внедрением на ряде предприятий производительность труда возросла более чем вдвое.
Система Тейлора в своем первоначальном виде была рассчитана на использование дисциплинированных рабочих[30].
Основной упор делался на индивидуальную эффективность каждого работника в ущерб коллективному труду.
Школа научного управления не дала ответа на вопрос об эффективном управлении организацией в целом. Труд, по Тейлору, является главным источником эффективности, а цех — основным звеном применения системы научной организации труда.
Школа не давала эффективных методов стимулирования труда. Поэтому менеджерам следовало воспринять роль «мудрецов», обладающих уникальным знанием того, что пригодно для рабочих, т. е. умением самим придумать некие стимулы, обеспечивающие управляемость поведения работников, — залог их дисциплинированности.
Современные американские исследователи менеджмента критикуют Тейлора в лице нынешних его приверженцев за переоценку роли заработной платы в стимулировании труда с целью повышения его производительности. Тейлор полагал, что для достижения наивысшей производительности труда необходимо только обеспечить однозначную связь заработной платы с результатами труда, организованного в соответствии с принципами научного управления. Справедливо считая, что сдельная форма оплаты труда является барьером на пути внедрения методов НОТ с целью повышения производительности, он тем не менее не предложил более эффективной формы оплаты труда, чем повременно-премиальная, которая, в свою очередь, столь же далека от совершенства и так же не позволяет обеспечить однозначную связь заработной платы с производительностью.
На современном этапе развития практики управления принципы научного управления по-прежнему являются прогрессивными и весьма актуальными.
До тех пор, пока существует необходимость в сокращении затрат живого труда, а также необходимость в рационализации всего производственного процесса, методы НОТ, предложенные школой научного управления, всегда будут способствовать повышению производительности и эффективности организаций.
Однако школа научного управления не разрешила всех проблем управления организацией.
Потенциал, заложенный в теории научного управления, не может быть в полной мере реализован на практике, пока не разрешена проблема человеческого фактора, т. е. пока поведение работника не станет в полной мере управляемым. Работник должен быть заинтересован в применении методов научной организации труда. В противном случае работник не в состоянии самоотверженно трудиться на организацию.
Осознав эту взаимосвязь, основоположники школы пришли к выводу, что путь к практической реализации их теории лежит только через заинтересованность работников.
Тейлор, оставаясь верным принципам научного управления, подчеркивал, что перед обучением рабочих новым навыкам труда в соответствии с принципами научного управления рабочих сначала необходимо побудить к освоению этих навыков[31].
Гантт в этой связи писал: «Все, что мы предпринимаем, должно находиться в согласии с человеческой природой, мы не можем понукать людьми; мы обязаны направить их развитие»[32]. Именно Гантту принадлежит фраза: «Из всех проблем менеджмента наиболее важной является проблема человеческого фактора».
Только эффективная мотивация работников снимает проблему человеческого фактора и позволяет с наибольшей отдачей использовать все принципы научной организации труда.
К сожалению, школа научного управления так и не предложила действенных методов эффективной мотивации (стимулирования) труда, хотя сам Тейлор и его последователи осознавали важность решения этой задачи. Более того, они пытались ее решить.
Главный вывод. школа научного управления обосновала необходимость управления трудом в целях повышения его производительности, сформулировала принципы и методы научной организации труда и исподволь поставила задачу эффективной мотивации наемного труда, признав ее наиболее важной из всех задач управления.
Итак, научные методы того, как правильно организовать труд, найдены; осталось лишь научиться правильно управлять поведением людей.
Основное внимание школы научного управления было направлено на повышение эффективности труда на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом, стремясь при этом наилучшим образом разделить организацию на подразделения или группы с учетом их специализации[33].
Сразу скажем, что именно школа научного управления, обосновав необходимость разделения труда в организациях, заложила фундамент, на котором возникла классическая школа, предложив подходы к управлению, не раскрытые в полной мере предшественниками.
Становление классической школы связано с именем Анри Файоля.
Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху[33].
Эти принципы затрагивали два основных аспекта: разработку рациональной структуры организации и построение на ее основе рациональной системы управления, которая представляет собой бюрократическую модель.
Рассмотрим кратко оба аспекта.
Первый аспект, связанный с принципами управления, заключается непосредственно в построении структуры организации с учетом основных функций бизнеса, таких, как финансы, производство, маркетинг, и налаживания соответствующей ей структуры управления работниками.
Помимо этого сторонниками школы была обоснована необходимость бюрократической модели как важного элемента управления сложными организационными структурами, без которого невозможно рациональное функционирование этих структур.
Разработка рациональной системы управления, представляющей собой бюрократическую модель, определяет тип организации, предназначенной для выполнения широкомасштабных административных задач путем систематической координации работы многих индивидов[34].
Файоль сформулировал 14 принципов управления, представляющих собой, по его мнению, необходимые условия, только при соблюдении которых и возможно эффективное управление организацией:
Важный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование, организация, распоряжение, координация и контроль.
Социолог Макс Вебер, хотя фактически не принадлежал к классической школе управления, сформулировал многие концепции рационального управления, обосновав необходимость бюрократии для обеспечения рационального функционирования организаций(4)[35].
Для Вебера бюрократия была наиболее эффективной формой управления сложными организационными системами. Он полагал, что современный рациональный предпринимательский капитализм нуждается в формальных правилах управления, без которых возможен только авантюристский торговый капитализм, но невозможно эффективное частнохозяйственное предприятие[36].
ПРИМЕЧАНИЕ. Рациональная система управления создается на основе тщательной проработки функциональной структуры управления предприятием с определением главной задачи и функций каждой службы (подразделения) и должностных лиц. Устанавливается строгий порядок взаимодействия между подразделениями и должностными лицами (оформленный документально с учетом административных процедур), и, наконец, разрабатывается штатно-должностное расписание. Цель названных мероприятий — преодоление организационной неразберихи и упорядочение работы всех звеньев организационной структуры для выполнения задач организации с минимальными затратами и максимальной скоростью.(5)
Бюрократическая система представляла ощутимый прогресс в сравнении с жестокой практикой первых фабричных систем, где работник был лишь сырым материалом для эксплуатации, где процветали волюнтаризм и унижение. Практическое внедрение бюрократических принципов управления, таких, как скалярный принцип передачи распоряжения, принцип «единства распоряжения» и т. д., позволило упорядочить осуществление власти предпринимателя над подчиненными, а потому в известной степени ограничить ее.
В самом деле, если подчиненный действовал в строгом соответствии с предписывающими правилами и инструкциями, то и вышестоящее лицо не могло поступать произвольно, как это часто случалось в первых фабричных системах, и было вынуждено считаться с принятой регламентацией трудового процесса. По оценке теоретиков менеджмента, такая «деперсонализация власти», при которой полномочия управляющего определяются его должностными функциями, а не личными качествами и пристрастиями, является главным результатом внедрения бюрократических моделей. Теперь процессы управления зависели как бы не от конкретных людей, а от совокупности неких безличных — и потому формальных — административных принципов[37].
Главный вклад классической школы в теорию менеджмента заключается в том, что она сформулировала четкие принципы управления и показала, что такое крайне негативное явление, как произвол при управлении, можно устранить формальными процедурами.
Формальная бюрократическая модель управления, предложенная классической школой, хотя сама по себе и является целесообразной и эффективной, оказалась в итоге оторванной от реальных проблем управления, связанных прежде всего с проблемой человеческого фактора.
Идея повышения эффективности организаций за счет личной заинтересованности работников, постулированная Тейлором и его последователями, не была в полной мере осознана представителями классической школы.
Вновь была предпринята попытка поднять эффективность организации в обход человека, за счет выполнения административных процедур по управлению формальной стороной организации, разработанных на основе научных принципов управления. Огромный потенциал, заложенный в моделях, обоснованных школой, так до конца и не был реализован. Более того, на определенном этапе бюрократическая модель управления в своем классическом виде оказалась тормозом на пути к повышению эффективности организаций.
Классическая школа так же, как и школа научного управления, подвергалась критике. Социологи классифицировали бюрократическую форму организации управления как бесчеловечную и безразличную к человеческим нуждам. Бюрократические модели организации управления несли в себе весьма серьезные дефекты социального характера: они формировали тенденцию нивелировки людей.
Основным недостатком административного подхода, породившим все перекосы в управлении, является то, что статус работника и его вознаграждение зависели не от результатов труда, а от «точки», которую он занимал в шкале должностей организации. Налицо было отсутствие всякой заинтересованности в высокопроизводительном труде и, как следствие, неуправляемость поведением работников. Последние продолжали поступать все так же нерационально, «преспокойно» противореча своим поведением всем классическим принципам и бюрократической модели управления.
Безусловно, вклад классической школы в теорию управления был огромен. Он позволил упорядочить власть и производственные отношения, подчинив их строгой регламентации.
Однако «классики» не уделяли должного внимания совмещению индивидуальных целей работников с задачами организации. Поэтому личная заинтересованность работников в результатах своего труда практически отсутствовала. Школой не было предложено механизма той самой мотивации, которая бы однозначно обеспечивала заинтересованность каждого работника в качественном выполнении задач организации.
В результате в сфере производственных отношений конфликт между формальной организацией как безличностной структурой и неформальной организацией как ассоциированной группой людей прочно укоренился.
Промахи классической школы в этой области создали, по Паркинсону, пустоту, которая заполнилась бюрократической нелепицей. Практически на всех уровнях в структуре организации работники оставались безынициативными и незаинтересованными в самоотверженном труде. Организации захлестнул поток всевозможных циркуляров и предписаний, которые чрезвычайно редко выполнялись в срок. Появлялась необходимость создавать новые, чтобы выполнить старые. Наблюдался эффект «снежного кома». Эффективность же организации так и оставалась на низком уровне.
Более того, формальные административные структуры оказались неповоротливыми и неспособными в короткий срок адаптироваться к условиям динамичной внешней среды. Быстрые преобразования производства оказывались для них неразрешимой задачей.
Главный вывод. Классическая школа, признавая значение человеческого фактора, тем не менее не ставила своей целью решение задачи эффективной мотивации труда. Задача, важность решения которой была осознана еще основоположниками школы научного управления, вновь оказалась камнем преткновения на пути к достижению максимальной эффективности организаций.
_____
4) В этой связи имя М. Вебера всегда будем ставить в один ряд с именами собственно представителей классической школы. [обратно]
5) Более подробно о принципах и методе создания рациональной системы управления будет рассказано в следующих главах настоящей книги. [обратно]
Школа научного управления и классическая школа появилась на свет, когда психология еще находилась в зачаточном состоянии. Многие в начале XX века серьезно ставили под сомнение тогда новую фрейдовскую концепцию бессознательного. Более того, поскольку даже те, кто по-настоящему интересовался психологией, редко интересовались управлением, существовавшие тогда скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с проблемами трудовой деятельности. Поэтому, хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами, как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности деятельности организаций. Поскольку движение возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической[38].
Проблемы подходов классической школы стали явственно проявляться на рубеже 30-х годов нашего столетия, когда США начали переходить к более интенсивным методам хозяйствования.. В этих условиях формальная бюрократическая структура организации начинает тормозить процесс интенсификации производства. В ней изначально заложен конфликт между формальной стороной организации и ее социальной стороной, эффективное управление которой не было досконально разрешено классической школой.
Назрела необходимость поиска новых эффективных форм управления, и поиск этот принял ярко выраженный социально-психологический уклон. Маятник развития теории управления качнулся в другую сторону.
Школа человеческих отношений стремилась дополнить деперсонализированные отношения, построенные на основе теории научного менеджмента, а также в соответствии с бюрократическими моделями классической школы, концепцией сотрудничества между рабочими и предпринимателями[39].
Двух ученых — Мери Паркет Фоллет и Элтона Мэйо — можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно Мери Фоллет была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц»[39].
В концепции Мэйо и его последователей каждый менеджер должен стремиться к равновесию между технической и социальной сторонами предприятия. Он должен содействовать устойчивости социальной организации таким образом, чтобы индивиды, сотрудничая друг с другом для достижения общей цели, могли получать личное удовлетворение. Это, по Мэйо, составит основу их стремления к кооперации. Тем самым формальная организация как бы подкреплялась неформальными структурами, причем последние признавались необходимым компонентом эффективной деятельности всего предприятия.
Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и достаточно высокая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления.
Абрахам Маслоу и другие психологи по-своему попытались понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, по предположению Маслоу, являются в основном не экономические силы, как утверждали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично или косвенно удовлетворены с помощью денег.
Не менее важным вкладом Мэйо в теорию менеджмента было то, что производственный конфликт он рассматривал как показатель патологии организаций, считая, что поиск средств его устранения является одной из главных задач менеджмента.
Конфликт между трудом и капиталом Мэйо считал иррациональным, не признавая никакого оправдания его существованию, в то время как в большинстве стран к нему настолько привыкли, что этот конфликт считается традиционным и само собой разумеющимся явлением.
Школа человеческих отношений акцентировала основное внимание на сложности проблемы человеческого фактора, разрешение которой является главной задачей управления.
В работах Мэйо также подчеркивались острота конфликта между формальной структурой организации и ее неформальными группами.
Исследования, проведенные представителями школы, наглядно показали, что неформальные группы — это естественно сложившиеся социальные образования, переросшие поведенческие рамки, заданные формальной структурой. По Мэйо, фактор сотрудничества в группе является чрезвычайно важным обстоятельством, по своей значимости сопоставимым со всем ранее накопленным знанием об управлении. Иными словами, неформальные отношения в производстве были признаны за весомую организационную силу, способную либо бойкотировать распоряжения администрации, либо способствовать проведению ее установок в жизнь. Поэтому неформальные отношения, по Мэйо, ни в коем случае нельзя пускать на самотек, ими следует научиться управлять на базе сотрудничества между рабочими и администрацией.
Запущенность проблемы человеческих отношений на производстве наглядно охарактеризовал Ф. Дж. Ротлисбергер: «В минувшие сто лет наше технологическое развитие было поистине впечатляющим, методы же обращения с людьми все еще архаичны»[40].
Как уже было сказано, школа человеческих отношений акцентировала свое внимание на сложности проблемы человеческого фактора при достижении эффективности организации.
Однако решения данной проблемы школа так и не дала.
Началось развитие школы поведенческих наук, ставившей своей целью на практике повысить эффективность деятельность организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главный постулат этой школы состоял в том, что правильное применение науки о поведении при непосредственном руководстве людьми всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом.
Развитие школы поведенческих наук было обусловлено развитием психологии и социологии, сугубо аналитических дисциплин, предметом изучения которых были психические и социальные аспекты человеческой деятельности.
Опираясь на этот зыбкий фундамент(6), представители школы предполагали наличие строго научной основы в своих подходах к решению проблемы человеческого фактора в организациях. Они пытались развить плодотворные неформальные контакты в целях устранения конфликта между формальной и неформальной сторонами организации.
Помимо этого их исследования охватывали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни и т. д.
_____
6) «Никогда познание самих себя не достигнет изящной простоты и красоты физики. Нужно хорошо понимать, что наука о человеке — труднейшая из всех наук», — так охарактеризовал состояние дел в психологии А. Каррель. [обратно]
В результате своих исследований школами был сделан важный вывод о том, что для достижения эффективности управления организацией, представляющей собой прежде всего группу людей, нужно научиться эффективно управлять их поведением.
Видный представитель школы поведенческих наук Дуглас Макгрегор (1906-1964) писал: «Успех менеджмента — не наверняка, но в значительной степени — зависит от способности предсказывать и контролировать человеческое поведение. ... Мы сможем усовершенствовать наши человеческие способности лишь в том случае, если признаем, что контроль состоит в избирательной адаптации к человеческой природе, а не в попытках подчинить человека нашим желаниям. Если же попытки установить такой контроль безуспешны, то причина этого, как правило, кроется в выборе негодных средств»[41].
Он же впервые предпринял попытку классифицировать представления людей о человеческой природе, продемонстрировав два крайних взгляда на эти представления. В основе его концепции, лежат две теории, условно обозначенные им символами «Х» и «Y».
Положения теории «X» представляют работников по природе ленивыми, безответственными, требующими непосредственного контроля и не способными трудиться без принуждения.
Положения теории «Y», напротив, представляют работников трудолюбивыми, ответственными, жаждущими одобрения и поддержки.
Фактически концепция Макгрегора выявила природу возникновения двух стилей руководства: автократичного и демократичного, которые могут иметь место в структуре управления одной организации. Это подчеркивает, что произвол при управлении, устранение которого было одной из главных задач бюрократической модели Вебера, остается актуальной проблемой.
Согласно предложенной обеими школами концепции руководители помимо решения насущных производственных проблем должны были находить индивидуальный подход к каждому работнику, что крайне усложняло процесс управления.
Решающей неудачей обеих школ, как отмечали в своей книге «В поисках эффективного управления» известные американские авторы Т. Питере и Р. Уотерман, оказалась их неспособность стать противовесом бюрократической модели управления, являющейся, по сути, крайне рационалистической.
Именно поэтому школа поведенческих наук, существующая и по сей день, приобрела в последнее десятилетие дурную репутацию.
Несмотря на всестороннюю обоснованность проблемы неэффективного управления людьми, ни та, ни другая школа так и не дали ее кардинального решения. В своих попытках решить проблему они основывались на неформальных процедурах и правилах, использование которых в организации руководителями всех уровней управления зависело от чисто субъективного фактора, а именно от их собственных желаний, идей и умозаключений.
Кроме того, представители обеих школ были не способны адекватно описать все многообразие управленческих ситуаций, и зачастую предложенные ими средства воздействия на людей в той или иной ситуации оказывались несостоятельными.
Школа человеческих отношений, равно как и школа поведенческих наук, не отрицали формальной зависимости между членами организаций, значение которой столь полно было обосновано «классиками» в бюрократической модели управления. И в то же время обе школы пытались на основе неформальных отношений управлять поведением людей, используя при этом свои «специфические» средства, немыслимые на формальном уровне.
Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук оказали колоссальное влияние на развитие управленческой мысли, акцентируя внимание на важности человеческого фактора в достижении эффективности деятельности организаций.
Обе школы также показали, что заработная плата не является для работника единственным стимулом к высокопроизводительному труду.
В отличие от своих предшественников ни та, ни другая школа не занимались разработкой рациональных методов организации труда, принципов и моделей управления, но всецело сконцентрировали внимание на совмещении индивидуальных целей работников с задачами организации.
Иными словами, усилия обеих школ были направлены на исправление ошибок прежних школ в создании эффективной модели стимулирования труда, побуждающей людей самоотверженно работать на организацию.
Главный вывод. Основной заслугой школ за их более чем полувековое существование является попытка всесторонне проанализировать проблему человеческих взаимоотношений на производстве и устранить конфликт между наемным трудом и капиталом, создав предпосылки к кооперации и сотрудничеству между ними. К сожалению, попытка не увенчалась успехом. Задача эффективной мотивации труда, важность решения которой была осознана еще «отцом научного менеджмента» Фредериком У. Тейлором, — задача более сложная, чем можно было предположить, так и оставалась нерешенной.
Количественный подход науки управления опирается на экономико-математические методы.
Математика и статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления. Их влияние можно сравнить с применением Тейлором научного метода при анализе работ. Суть количественного подхода заключается в исследовании операций и моделей.
Исследование операций — это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель анализируемой ситуации. Модель — это форма представления реальности. Обычно модель или упрощает реальность, или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понимание сложной реальности. Дорожная карта, например, облегчает возможность увидеть пространственные соотношения на местности. Без такой модели было бы гораздо сложнее добраться до места назначения. Пришлось бы полагаться на неэффективный метод проб и ошибок. Точно так же модели, разработанные в ходе исследований операций, сокращают число переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества[42].
В целях повышения эффективности деятельности, организации экономико-математические методы призваны способствовать управлению организациями путем оптимизации производственного процесса с учетом всех внешних факторов, влияющих на этот процесс.
Влияние науки управления или экономико-математических методов было значительно меньшим, чем влияние поведенческой школы, так как практически все руководители ежедневно сталкиваются с проблемами человеческих отношений и человеческого поведения чаще, чем с проблемами, которые являются предметом исследования школы количественного подхода[42]. В самом деле, непредсказуемость поведения людей, приводящая к отсутствию определенности в управлении организацией в целом, всегда будет служить причиной возникновения значительной погрешности даже самых точных математических расчетов, целью которых является оптимизация производственных процессов.
Однако данный подход, базирующийся на точных математических методах, все же способен существенно повысить эффективность организаций. Необходимо выполнить только одно ключевое условие — обеспечить слаженную групповую работу во всех структурных звеньях организации.
С другой стороны, количественные методы сами по себе оказываются низкоэффективными и бесполезными», если работники организации не заинтересованы в их внедрении. Заинтересованность же работников в этом возникнет только
в том случае, если они начнут стремиться к повышению производительности своего труда и ориентироваться на групповую работу.
В этой связи следует заметить, что в отличие от школ Тейлора и «классиков» именно количественная школа породила новые подходы к планированию и организации производства, для реализации которых уже требуется слаженная групповая работа во всех звеньях организационной структуры.
В настоящее время программы обучения менеджменту в университетах как раз и уделяют основное внимание количественному подходу к управлению. Но отсутствие реальных методов управления персоналом, обеспечивающих слаженную групповую работу, сводит практически на нет все усилия претворить экономико-математические методы в жизнь.
ПРИМЕЧАНИЕ. Как известно, одной из ключевых особенностей японской практики управления является умение японцев создать стимулы, ориентирующие работников на групповую работу, что позволило Японии реализовать на практике широкие возможности при использовании количественного подхода к управлению.
Главный вывод. Несмотря на огромный потенциал, заложенный в количественном подходе, его полная реализация упирается все в ту же, лежавшую еще у истоков научного менеджмента, проблему — проблему заинтересованности работника в совершенствовании производственного процесса. В более общем смысле, это проблема человеческого фактора, разрешение которой немыслимо без решения важнейшей задачи менеджмента — задачи эффективной мотивации наемного труда.
Если начаток свят, то и целое; и если корень свят, то и ветви.
Новый Завет «К Римлянам» 11:16
Управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких функций, таких, как планирование, организация, распоряжение, координация и контроль, было рассмотрено еще Анри Файолем[42].
Однако до сегодняшнего дня так и не составилось единого мнения о том, какие именно функции следует относить к процессу управления, а какие рассматривать как самостоятельную управленческую деятельность.
Как правило, в каждой публикации по вопросам менеджмента перечень функций, относящихся к процессу управления, в той или иной мере отличается от предложенного Файолем.
Обзор современной литературы позволяет собирательно представить управление как процесс планирования, организации, распорядительства, мотивации, руководства, координации, контроля, коммуникации, исследования, оценки, принятия решений, подбора персонала, представительства и ведения переговоров или заключения сделок[42].
Для проведения анализа процессного подхода, на наш взгляд, представляется необходимым объединить наиболее существенные функции управления в небольшое число категорий, которые в настоящее время общепринято считать применимыми ко всем организациям. С этих позиций будем рассматривать управление как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации[43].
Функции управления в процессном подходе имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация. Принятие решений и коммуникация играют роль связующих процессов при осуществлении планирования, организации, мотивации и контроля.
Все остальные функции отнесем к самостоятельной управленческой деятельности.
Итак, рассмотрим кратко четыре существенные функции управления с точки зрения процессного подхода (изменив при этом традиционный порядок их рассмотрения, а именно: рассмотрим эти функции в такой последовательности — планирование, организация, контроль и, наконец, мотивация).
При планировании руководитель вначале должен сформулировать цели организации. Затем, поставив общие задачи, он должен определить, какие конкретные работы (задания) необходимо выполнить сотрудникам организации в определенный отрезок времени. Для того чтобы планы были реальными, а не иллюзорными, руководителю следует учесть наличие всех ресурсов как организации в целом, так и каждого подразделения в отдельности.
При планировании руководитель обязан всякий раз четко ответить на три основных вопроса:
Другими словами, планирование — это способ, с помощью которого руководитель пытается задать единое направление вектору усилий всех членов организации на достижение ее общих целей в определенный отрезок времени. При этом необходимо учитывать две существенные характеристики, присущие организационным структурам, а именно: горизонтальное и вертикальное разделение труда.
По окончании процесса планирования руководитель должен организовать выполнение запланированных работ (заданий), поскольку без осуществления организационных мероприятий сами по себе планы, разумеется, в жизнь не воплотятся.
Руководитель должен распределить между структурными подразделениями работы (задания), а также в соответствии с планом довести до исполнителей порядок их выполнения и порядок взаимодействия подразделений (горизонтальное разделение труда).
Важным средством, с помощью которого руководитель осуществляет функцию организации в процессе управления, является выдача заданий подчиненным ему линейным руководителям и делегирование им необходимых полномочий (вертикальное разделение труда).
Линейные руководители организуют выполнение поставленных задач в подразделениях.
Рядовые исполнители получают инструкции и необходимые орудия труда для выполнения конкретной работы (задания) в соответствии с принятым руководителем планом.
Контроль — это каждодневный текущий процесс, призванный обеспечить выполнение планов организации. Существуют три аспекта управленческого контроля:
Каждая из названных функций управления должна осуществляться — либо самим руководителем предприятия или подразделения либо при помощи плановой службы, но под тщательным и постоянным контролем со стороны руководителя. Фактически детальное планирование и постоянный контроль — неотъемлемые составляющие полноценного труда любого руководителя.
ЗАМЕЧАНИЕ. Если, возглавляя организационную структуру, руководитель не утруждает себя планированием текущей оперативной деятельности предприятия/подразделения, пускает на самотек решение организационных вопросов и не уделяет достаточного внимания контролю, можно смело утверждать, что руководитель не управляет организацией. В этом случае практически не имеет смысла ожидать ее эффективного функционирования.
С точки зрения процессного подхода мотивация — это процесс побуждения других к деятельности для достижения целей организации. Руководителю следует определить круг потребностей своих работников и обеспечить для них способ удовлетворить эти потребности через хорошую работу. Иными словами, руководитель должен опять же самостоятельно изыскивать методы и средства мотивации подчиненных работников к производительному труду. В противном случае «даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла»[44].
При процессном подходе акцентировалось внимание на том, что управление является прежде всего процессом, т. е. представляет собой непрерывную серию взаимосвязанных функций.
Сами по себе такие важные управленческие процедуры, как планирование, организация и контроль, не представляют особой трудности. В данных областях наработан конкретный практический опыт, существуют рекомендации и пособия по выполнению названных процедур. Заслуга в этом принадлежит школе научного управления,1 а также административному и количественному подходам.
Тем не менее процесс управления в целом остается по-прежнему сложным и, как следствие, крайне неэффективен. Концепция процессного подхода по-прежнему остается нереализованной в полной мере. Она не дает руководителю четкого и ясного алгоритма эффективного управления. Число основных функций, входящих в процесс управления, строго не определено. Отсюда нет единого мнения о том, какие из них следует считать существенными в процессе управления, а какие нет. Очевидно, причиной этому является все та же непредсказуемость человеческого поведения. Не случайно в современном процессном подходе появилась функция мотивации, которую в ряду остальных управленческих функций А.Файоль не рассматривал. Ее появление свидетельствует лишь о том, что на современном этапе осознана важность человеческого фактора при управлении. Однако ввиду отсутствия действенных научно обоснованных методов решения этой проблемы непосильный поиск путей ее решения возложен на менеджеров.
Выход один. Проблема мотивации, как таковая, должна быть начисто снята с повестки дня любого руководителя, что только и позволит упростить весь процесс управления, сделав его эффективным прежде всего за счет всестороннего содействия со стороны каждого работника реализации планов предприятия.
Как писал К. Девис: «Различные виды управленческой деятельности, как, например, планирование, организация, принятие решений, остаются нераскрывшимися канонами до тех пор, пока лидер не приводит в действие рычаги мотивации в людях и не направляет их к поставленным целям»[45].
Главный вывод. Путь к упрощению процесса управления, а значит, к наивысшей его эффективности лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда, которая является не просто одной из функций управления, но, без преувеличения можно сказать, эквивалентна по своей значимости всем прочим управленческим функциям.
Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого.
Существуют два типа систем: закрытые и открытые.
Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы — вот знакомый пример закрытой системы[46].
Открытая система характеризуется постоянным взаимодействием с внешней средой.
Общепризнанно, что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Поэтому организации должны приспосабливаться к его воздействию.
Более того, поскольку люди как компоненты организации (социальные компоненты) используются для выполнения работы наряду с техникой, организационные системы являются социотехническими.
Осознав этот факт, исследователи менеджмента в поисках путей эффективного управления пришли к идее перенести положения теории систем на практику управления. Так появилась концепция системного подхода.
Системный подход представляет собой исключительно способ мышления по отношению к организации и управлению, но ни в коей мере не является набором каких бы то ни было руководств или принципов для управляющих. Он позволяет лишь умозрительно представить организацию в единстве составляющих ее элементов.
С точки зрения системного подхода при воздействии на любой элемент системы организация всегда изменяется во всех взаимосвязях и становится некой иной целостностью, находящейся в другой позиции на пути к достижению своих целей, чем это было бы, если бы изменения не произошли.
Крупные составляющие сложных систем, таких, как организация, люди или машины, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами.
Подсистема — важное понятие в системном подходе. Подразделения, отделы, цеха являются подсистемами, каждая из которых играет важную роль в организации в целом. Подсистемы могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они системно взаимосвязаны, неправильное функционирование самой маленькой подсистемы может негативно повлиять на функционирование системы в целом.
Так, работа каждого отдела, каждого работника в организации очень важна для успеха организации в целом.
Несмотря на то что системный подход постулирует необходимость рассматривать организацию как единое целое, сам по себе он не указывает руководителю, какие элементы организации как системы особенно важны, поскольку рассматривает людей только как равный среди прочих элемент[46]. Системный подход является, таким образом, очередной попыткой приблизиться к эффективному управлению организацией без учета основного фактора, влияющего на ее эффективность, — человеческого. Отсюда — изначально заложенная в самом подходе его неспособность конструктивно повлиять на эффективность управления.
Вместе с тем в системном подходе как таковом, к сожалению, не было выявлено одно существенное рациональное зерно. Суть его в том, что эффективное управление организациями как системами возможно только при наличии эффективных систем управления.
Если система управления не позволяет эффективно координировать движение всех составных частей организационной системы, то такая система управления является неэффективной, в ней кроется какой-то дефект. Хороший пример тому — рассмотренная нами ранее бюрократическая система управления организациями, обоснованная Максом Вебером. В ее «классическом» виде она оказалась неэффективной в силу того, что в рамках данной системы не оказалось места для человека как первоочередному объекту управления.
Таким образом, можно прийти к заключению: от системы управления в значительной степени зависит эффективность процесса управления.
Ввиду того, что концепции всех предшествующих школ и подходов к управлению так и не привели к выработке действенного способа управлять, который бы в любой ситуации позволял руководителям оперативно решать управленческие задачи и тем самым существенно повышать эффективность организаций, возник ситуационный подход как попытка увязать конкретные приемы и концепции более ранних школ с различными ситуациями.
Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т. е. конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время.
При ситуационном подходе, возникшем в конце 60-х годов, не считается, что концепции традиционной теории управления, школы человеческих отношений и школы науки управления неверны. Более того, при ситуационном подходе рассматриваются возможности прямого приложения управленческой науки к конкретным ситуациям и условиям.
Считается, что ситуационный подход тесно связан с системным.
Ситуационный подход, так же, как и системный, представляет собой лишь способ мышления об организационных проблемах и их возможных решениях, не давая практикам нужного эффективного алгоритма — набора руководств по управлению организацией.
Считая концепцию процесса управления применимой ко всем организациям, сторонники ситуационного подхода нашего столетия признают, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного управления, могут значительно варьироваться. Сущность же таких «специфических приемов» в рамках ситуационного подхода не раскрывается.
Само возникновение ситуационного подхода подчеркивает кризис в теории управления, т. е. ее полную оторванность от практики, неспособность породить качественно новые подходы к управлению, позволяющие повысить эффективность деятельности организаций.
С точки зрения ситуационного подхода не существует единого способа управления. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, а также определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации.
Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызывали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков... Этот перечень требований к руководителю, выдвинутых ситуационным подходом, можно было бы продолжать очень долго.
Сам тезис о том, что с точки зрения ситуации лучшего способа управления не существует, может завести нас в тупик. Ведь данный тезис фактически постулирует невозможность создания какой бы то ни было эффективной модели управления, «не различающей» ситуаций, иначе говоря, способной обеспечить адаптивность процесса управления к любой из них. Тем самым этот тезис становится препятствием на пути развития управленческой мысли.
Итак, мы проанализировали все подходы к управлению, существующие на сегодняшний день в теории менеджмента.
Очевидно, что в современной теории управления отсутствует единая методологическая база, что и не позволяет выработать тот единый эффективный способ управления, который бы позволял учитывать в равной степени оба объекта управления: человека и технику, а значит, обеспечивал бы гармоничное функционирование организации в целом.
В 1982 г. Том Питере и Роберт Уотермен описали в нашумевшей книге «В поисках эффективного управления» базовые характеристики фирм, решивших стать лидерами в области управления, а также направления перестройки, по которым необходимо двигаться американским компаниям для того, чтобы остаться конкурентоспособными. Пять лет спустя, в 1987 г., в журнале «Форчун» Том Питере с огорчением писал, что предпринятые в тот момент усилия не привели к осознанию важности и глубины проблем. Поэтому в США нет компаний, которые можно признать совершенными... Между тем земля буквально «уходит из-под ног»[47].
Руководители-практики обвиняли и обвиняют науку в неспособности предоставить в их распоряжение пригодный теоретический аппарат для систематического анализа результатов труда и его оценки, имеющий отношение к вопросам совершенствования всего производственного процесса в рамках организаций. Все эти обвинения дополняются голосами о разрыве теории и практики управления[48].
Исследователи — приверженцы разных школ и подходов в качестве оправдания подчеркивают сложность и изменчивость поведения людей, которые, по их мнению, делают управление в значительной степени искусством и менее всего наукой.
Помимо отсутствия единых методов управления сложными организационными структурами не существовало и не существует четких и однозначных критериев, позволяющих очертить границы исследуемого предмета в теории управления.
Границы эти по-прежнему чрезвычайно размыты — здесь и общефилософские поиски концепций технического прогресса и роли человека в производстве, многочисленные прикладные работы психологов, социологов, экономистов и др.
Достаточно сказать, что при всех многочисленных попытках разрешить проблему человеческого фактора на производстве отсутствовал, а точнее не был выявлен такой играющий важную роль в управлении критерий, как критерий эффективной мотивации. Отсюда и разрешить эту животрепещущую проблему оказалось не под силу ни одной из управленческих школ.
Между тем необходимость ее решения подчеркивалась, как следует из нашего анализа, практически всеми исследователями в области управления, так как все методы, связанные с рациональным планированием и организацией труда, современной наукой управления достаточно хорошо разработаны.
В целом, в теоретическом менеджменте сложилась следующая картина: неполнота теории управления, вследствие нерешенности одной из базисных проблем управления — проблемы мотивации, создала вакуум. В результате многие усомнились в корректности классической теории управления. Произошла потеря ориентиров. Возникшая пустота начала заполняться, если можно так выразиться, всевозможной управленческой «ересью». Последняя, часто противореча в сути своей принципам научного управления, способна ввести в заблуждение любого человека, не искушенного в вопросах теории и практики эффективного управления.
А пока ... Руководители, поискав «на стороне» помощи в решении управленческих проблем, неоднократно обратившись к услугам многочисленных, не всегда достаточно компетентных, консультантов, с трудом перелистав сотни страниц управленческой литературы и потратив массу своего времени и средств на изучение и анализ предложенной им информации, наконец разочаровавшись во всех рекомендациях ученых, вынуждены вновь возобновлять попытки самостоятельного поиска решений своих насущных управленческих проблем...
Выявлению пути, ведущего организации к наивысшей эффективности, и его теоретическому обоснованию посвящена следующая часть настоящей книги.
Точное логическое определение понятий — главнейшее условие истинного знания.
Сократ
Итак, «мертвые кости этих программ (программ повышения эффективности организаций)... рассеяны в пустыне низкой производительности. Изменилось очень немного»[4].
Налицо отсутствие позитивного опыта в этой области, а также компаний, которые можно было бы принять за образцовые.
На первый взгляд, перед нами неразрешимая задача — создать некую управленческую модель, которая позволила бы поставить на поток строительство эффективных компаний во многих странах (кроме разве что Японии, где подобная модель уже реализована в частном случае)(7).
Для решения данной задачи необходимо в первую очередь определить (разумеется, с учетом накопленного ранее опыта в этой сфере), что же такое эффективность организации и что требуется для ее реального повышения. Раскрываемые ниже понятия внешней и внутренней эффективности организации как двух полюсов ее общей эффективности — важный методологический аспект, позволяющий рационально разграничить задачи маркетинга и менеджмента в достижении организацией успеха.
Данный анализ нужен нам и для того, чтобы корректно приблизиться к проблеме мотивации, а значит, подойти к ней с точки зрения повышения эффективности организации.
_____
Для успеха и меньшей уязвимости со стороны меняющейся внешней среды, для выживания в условиях конкуренции и достижения намеченных целей отнюдь недостаточно того, чтобы организация только лишь обладала определенным потенциалом для эффективного (прибыльного) функционирования. Для реализации этого потенциала организация должна быть внутренне эффективной.
К сожалению, важность этой аксиомы долгое время не осознавалась практикой управления.
Причиной тому служит лишь одно обстоятельство, а именно — непосредственное влияние внутренней эффективности на успех организации в целом проявляется только при наличии определенных внешних условий — высоком уровне развития конкуренции и наличии рынка покупателя.
Именно ввиду отсутствия названных условий долгое время не существовало тесной связи между внутренней эффективностью организации и результатами ее деятельности.
Рынок производителя неизбежно вел к диктату с его стороны. Господствовали монополии. Отсюда и выживаемость и успех организации в благоприятной внешней среде не зависели напрямую от уровня ее внутренней эффективности.
С появлением, а затем и ужесточением международной конкуренции ситуация изменилась, и теперь уже успех, а значит, результативность и конкурентоспособность организаций непосредственно зависят от того, насколько каждая из них внутренне эффективна. Более того, успех любой организации просто немыслим при низком уровне внутренней эффективности. Следовательно, на сегодняшний день повышение этого уровня — насущная задача каждой организации, и можно говорить об активном поиске во всем мире путей ее решения.
Мы можем констатировать, что эффективность организации в целом (общая эффективность) непосредственно зависит от уровня эффективности внутренней, т. е., выражаясь терминологией П. Друкера, от того, насколько «правильно создаются нужные вещи» (doing the right things).
Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов: трудовых, материальных, финансовых, энергетических, производя при этом товары или услуги с минимальными затратами и высоким качеством.
Как известно, организации не существуют в замкнутом пространстве. Каждая из них соприкасается с внешней средой, и для своего выживания и достижения успеха она просто обязана быть не только внутренне, но и внешне эффективной. Вновь воспользуемся термином Питера Друкера: «doing the right things», т. е. общая эффективность в этом смысле характеризуется тем, что «делаются нужные вещи».
Очевидно, что тот или иной уровень эффективности в этом контексте зависит от глубины и качества маркетинговых исследований и своевременного удовлетворения запросов потребителей путем предоставления им качественных товаров и услуг.
С позиций маркетинга эффективность организации/компании характеризуется такими показателями, как доля рынка, объем продаж, величина товарооборота и т. д., иными словами, внешними факторами, отражающими достижения организации во взаимосвязи с рыночной средой.
Вместе с тем, полная реализация тех или иных концепций маркетинга опять же зависит от способности организации быстро адаптироваться к динамичным внешним условиям, от гибкости производственного процесса и его мобильности, от уровня себестоимости выпускаемой продукции/предлагаемых услуг.
Вот почему рассматривать одни только внешние факторы, влияющие на общую эффективность организации, и не учитывать внутренних, которые мы только что перечислили и которые оказывают не меньшее влияние на общую эффективность, неправильно.
Круг замкнулся.
Названные нами внешние и внутренние факторы, одновременно влияющие на эффективность организации в целом, заставляют нас рассматривать эту эффективность как общую, в композиции двух составляющих:
Наконец, настало время провести жирную демаркационную линию между «сферами влияния» маркетинга как целостной системы организации и управления деятельностью предприятия, направленной на определение рыночной политики предприятия в целях обеспечения максимального сбыта производимой продукции, и менеджмента как «особого вида деятельности, превращающего неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу» [16], которой и надлежит решать задачи, определяющие рыночную политику предприятия:
ЗАМЕЧАНИЕ. Рано или поздно провести такое жесткое разграничение полномочий двух основополагающих концепций функционирования предприятия было необходимо, поскольку в последнее время участились случаи, когда маркетолог или специалист по управлению, озабоченные каждый поиском путей решения своего круга задач, оказываются на «запредельной территории», на которой этих решений в принципе не существует.
Маркетологи ломают голову над организационной структурой предприятий, обеспечением взаимодействия подразделений и управлением персоналом.
Специалист по управлению изыскивает способы разработки оптимальной стратегии и тактики работы предприятия на рынке.
В целом это приводит к засорению и искажению потоков информации, поступающей руководителю предприятия как с той, так и с другой стороны. В результате, бедный руководитель, утопающий в ворохе разнородной информации, лишен возможности всегда иметь четкое представление о том, что двигает предприятие вперед, а что ему мешает.
Приведу такой пример. Работая с руководителем одного из предприятий над повышением внутренней эффективности этого предприятия, мы тщательно проанализировали существующую организационную структуру предприятия и на базе ее, используя классические методы управления, разработали новую, рациональную. Далее определили цели и задачи для каждого подразделения, а также порядок их взаимодействия. Затем я обратился к специалистам по маркетингу одной из консультационных фирм с предложением организовать краткосрочные курсы для работников коммерческого отдела данного предприятия по вполне конкретным вопросам: определение рыночной стратегии предприятия и улучшение политики сбыта, выработка фирменного стиля и грамотная организация рекламных кампаний.
Справедливости ради замечу, что, будучи профессионалами в названных областях, они поначалу прекрасно справлялись со своей просветительской задачей, но — переусердствовали и, впав в искушение, вступили на узкий и тернистый путь науки управления. Благие намерения создать совершенную, с их точки зрения, организационную структуру предприятия воплотились в уродливой схеме, противоречащей жестким принципам горизонтального и вертикального разделения труда. В результате сыграло свою негативную роль доверие руководства по отношению к авторитетным специалистам, прекрасно справившимся со своей основной первоначальной задачей. Мне пришлось приложить немало усилий к тому, чтобы изжить «червя сомнений» из сознания руководства по поводу правильности ранее смоделированной организационной структуры.
Пришло время ввести новое понятие, отсутствие которого в теории менеджмента до сей поры являлось камнем преткновения, порождавшим неопределенность в подходах к управлению и не позволявшим четко уяснить суть многих проблем, препятствующих повышению эффективности деятельности организаций.
Речь идет о «двойственной природе» некоторых базовых понятий теории менеджмента, без которой невозможно раскрыть сущность этих понятий (добиться их однозначного толкования), а значит, построить модель эффективно функционирующей организации.
Дабы раскрыть сущность понятия «общая эффективность», воспользуемся условной формулой общего вида X = X1 x X2, которая и позволит однозначно толковать столь сложное и неоднозначное понятие, сделав это толкование в достаточной степени наглядным(8).
Зависимость уровня общей эффективности от того или иного уровня обеих ее составляющих можно условно представить следующим образом:
где Э — уровень общей эффективности;Э = Э1 х Э2 (I)
Говоря об общей эффективности Э как о композиции двух ее составляющих Э1 и Э2, мы тем самым подчеркиваем ее двойственную природу.
Очевидно, что высокий уровень составляющей Э2 обеспечивает повышение эффективности в целом (Э).
Вместе с тем, даже при достаточно высоком уровне внутренней эффективности (Э2) организация не будет иметь высокий уровень общей (Э), если не будет обеспечена ее эффективность с точки зрения использования рыночных возможностей (Э1).
Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности.
Производство товаров, заведомо не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению эффективности этого производства. С другой стороны, производство пользующихся спросом товаров при низком уровне его эффективности (высокие производственные затраты, высокая себестоимость) приведет в конце концов к снижению спроса на них и уменьшению доли рынка.
И в том, и в другом случае уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.
Согласно приведенной нами формуле (I) ясно, что все усилия руководителя по увеличению сбыта продукции в целях достижения предприятием успеха всегда будут сводиться на нет, если его усилия на административном поприще, в свою очередь, не приведут к обеспечению высокой внутренней эффективности организации.
В самом деле, если принять за максимальный уровень Э, Э1, Э2 норму, равную 1, то
1 = 1 x 1 (Эmax = Э1max х Э2max)
Пусть Э1 — 1, т. е. потенциал организации и выработанная руководством стратегия деятельности организации на рынке позволяют добиться наивысшего успеха.
Пусть при этом Э2 = 0,5, т. е. уровень внутренней эффективности организации составляет 50% от максимально возможного.
Получается:
т. е., общая эффективность организации в этом случае будет в два раза ниже максимально возможной.Э = 1 х 0,5 = 0,5
С другой стороны, нелишне еще раз подчеркнуть, что высокий уровень внутренней эффективности организации отнюдь не застраховывает ее от низких результатов и даже банкротства, если работа по изучению потребительского спроса, разработке и внедрению на рынке новых видов продукции, проведению рекламных кампаний и т. п. строится в ней по наитию, безграмотно и некомпетентно. Так же глубокие кризисные явления на уровне макроэкономики, непосредственно влияющие на снижение внешней эффективности организации, способны свести на нет все усилия менеджмента в деле повышения ее внутренней эффективности. Но тем не менее низкая внутренняя эффективность намного усложняет для организации возможность преодолевать внешние трудности.
ЗАМЕЧАНИЕ. Из формулы (I) видно, что если обе составляющие Э1 и Э2 будут ниже максимально возможного уровня, то общая эффективность организации снижается в геометрической прогрессии. К примеру, 0,5 х 0,5 = 0,25.
_____
8) В последующем мы раскроем неопределенность многих неоднородных понятий именно с учетом их двойственной природы. Избранная методика позволяет в полной мере, но в сжатом объеме раскрыть суть многих проблем управления. [обратно]
x x x
Как следует из названия и содержания настоящей книги, объектом наших усилий является именно внутренняя эффективность организации как одна из составляющих ее успеха. Поэтому, предваряя изложение основной причины, сдерживающей ее рост, затронем одну из наиболее актуальных проблем для любой организации, функционирующей в условиях современного рынка. Это влияние, которое внутренняя эффективность оказывает на такой наиважнейший в современных условиях фактор выживаемости и процветания любого предприятия, как его конкурентоспособность.
Влияние внутренней эффективности организации на ее конкурентоспособность
Допустим, некая организация занимает доминирующее положение на рынке по той простой причине, что является монополистом. Ее лидерство само по себе отнюдь не будет являться залогом того, что организация получит от своей деятельности максимально высокие результаты, если уровень ее внутренней эффективности остается низким.
С появлением же на рынке конкурирующих организаций, которые начинают функционировать эффективнее лидера, последний неизбежно уступит им свои позиции, а его общая эффективность снизится в еще большей степени по сравнению с ранее имевшимся ее уровнем.
В реальной ситуации качественно изменившегося рынка это может выглядеть следующим образом:
пусть одна из двух конкурирующих организаций находится в более выгодном стратегическом положении по отношению к другой;
пусть рынок сбыта и рынок сырья одного из конкурентов географически находится значительно ближе к его производственной базе, нежели в случае с другим;
пусть с точки зрения использования благоприятных внешних возможностей (при прочих равных условиях) потенциал первой организации может быть реализован на 100%, т. е. Э1 = 1, а потенциал второй, в силу именно невыгодного стратегического положения, будет реализовываться лишь на 60% (Э1 = 0,6).
Пусть при этом уровень внутренней эффективности первой организации составляет 30% от максимально возможного (Э2 = 0,3), а второй — 70% (Э2 = 0,7).
Нетрудно рассчитать уровень общей эффективности обеих организаций:
Организация № 1: Э = 1,0 х 0,3 = 0,30
Организация № 2: Э = 0,6 х 0,7 = 0,42
Язык цифр в нашем примере наглядно демонстрирует, что вторая организация в сложившейся ситуации всегда будет иметь более высокие результаты, нежели первая. А это приведет в конечном счете к потере значительной доли рынка для одной и существенному увеличению этого показателя для другой.
Данная ситуация характерна, в частности, для американского автомобильного рынка, на котором чрезвычайно вольготно себя чувствуют японские компании.
Вот почему о повышении внутренней эффективности можно говорить как о насущной задаче всякой организации, стремящейся быть высоко результативной. Внутренне эффективная организация всегда будет наголову опережать своих конкурентов в завоевании сердец покупателей, и значит, победа в конкурентной борьбе (разумеется, борьбе цивилизованными методами) будет оставаться за ней.
А теперь наша задача (задача нового менеджмента) — выявить основную причину, препятствующую повышению внутренней эффективности организации, и найти пути ее устранения.
Принято выражать эффективность деятельности организации через производительность труда.
Считается, что чем выше уровень внутренней эффективности, тем выше и уровень производительности. Однако с учетом того, что до сих пор нет единого мнения о том, как построить внутренне эффективную организацию, и не выявлены основные факторы, влияющие на ее внутреннюю эффективность, возникает вопрос, правомерна ли сама расстановка приоритетов во взаимосвязи:
внутренняя эффективность → производительность?
Разгоревшаяся в последнее время бесплодная полемика о стилях руководства, создании тех или иных организационных структур, необходимости централизации или децентрализации управления и т. п. говорит нам об ошибочности данного положения. Почему?
Во-первых.
Еще раз обратимся к этапам развития управленческой мысли с момента ее зарождения. Толчком к поиску путей повышения внутренней эффективности организаций послужили методы научной организации труда, обоснованные Фредериком У. Тейлором, родоначальником школы научного управления. Эти методы фактически представляли (и по сей день представляют) собой алгоритм повышения производительности труда на каждом рабочем месте за счет организационных и технических усовершенствований. В дальнейшем, как известно, 14 принципов управления, сформулированные Анри Файолем, были попыткой построить модель внутренне эффективной организации именно на фундаменте, заложенном в методах научной организации труда.
Как видим, в классической теории управления подход к повышению внутренней эффективности организации в целом базируется на методах повышения производительности.
Во-вторых.
При отсутствии четких и однозначных критериев внутренней эффективности просто не имеет смысла рассматривать ее как источник повышения производительности. В свою очередь, причиной отсутствия критериев внутренней эффективности является как раз отсутствие необходимого арсенала методов повышения производительности труда.
Низкий уровень производительности труда на каждом рабочем месте как раз и является той основной причиной, которая сдерживает повышение внутренней эффективности организаций.
Перед нами сразу же встает новая задача — определить, что же, в свою очередь, препятствует повышению производительности труда на каждом рабочем месте, с тем чтобы найти способ преодолеть негативное воздействие этого фактора.
В связи с этим возникает необходимость, поменяв приоритеты, в первую очередь уяснить сущность производительности и во вторую — что конкретно нужно сделать для ее повышения. Затем, воспользовавшись полученным механизмом, перейти к практическому моделированию и построению внутренне эффективной организации.
Решение данной задачи позволит большинству руководителей и предпринимателей уяснить для себя главное: как при насыщенном товарном рынке добиться существенного снижения затрат на производство товаров и услуг до уровня, обеспечивающего наивысший уровень эффективности организации в целом.
Тем самым мы и получим в руки ту самую рациональную модель управления, которая позволит руководителю-предпринимателю реализовать главную цель организации — всегда получать максимально высокую прибыль.
«Именно производительность труда в большей степени, чем какой-либо другой фактор, определяет уровень жизни всей нации и является в долгосрочной перспективе наилучшим показателем экономической эффективности хозяйственного комплекса. История показывает, что лидер в области производительности в конце концов становится экономическим... и политическим лидером в мире» [49].
Несмотря на то, что многие американцы обеспокоены проблемой повышения производительности и некоторые фирмы даже пытаются улучшить положение в этой области, темпы роста производительности труда в США практически застыли на нулевой отметке [50].
На вопрос, почему так происходит (и не только в США), мы и ответим в настоящей главе.
Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.
Другими словами, производительность — это то, что мы получаем, вместо того, что вкладываем.
Увеличение данного отношения означает подъем производительности, и наоборот.
В свете общего определения производительности главная задача организации — увеличение отношения количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.
История развития организаций позволяет проследить процесс замены непосредственного натурального труда на исполнение производственной функции, не имеющей никакого самостоятельного смысла вне связи с производственным целым, воплощенным в системе органов всей организации [52].
Сама организация отныне стала представлять собой кооперативную систему, породив тем самым понятие «совокупный работник», который отныне стал рассматриваться неразрывно с организационно-техническими средствами производства.
В этой связи, говоря о производительности труда на каждом рабочем месте, мы подразумеваем не что иное, как производительность труда «совокупного работника». Поэтому для раскрытия сущности производительности труда будем рассматривать ее как совокупную.
Понятие «совокупный работник» подразумевает, с одной стороны, человека, призванного выполнять какую-либо производственную функцию (задачу), а, с другой стороны, определенный набор организационно-технических средств, способствующих человеку в достижении некоторого конкретного результата при выполнении производственной функции. Исходя из содержания данного понятия, мы можем сформулировать определение совокупной производительности труда.
Совокупная производительность труда — это совокупность индивидуальной производительности труда и производительности организационно-технических средств.
Нетрудно увидеть, что данное определение отражает качественную характеристику производительности труда в общем смысле. Причем, каждая из двух композиционных составляющих совокупной производительности может быть выражена через общее определение производительности. Индивидуальная производительность труда — это то, что мы получаем от работника, взамен на то, что вкладываем в него. Производительность организационно технических средств — это способность формальной структуры вкупе с технологической и производственной оснащенностью организации обеспечивать то или иное отношение количества единиц выпускаемой продукции к количеству единиц используемых ресурсов применительно к этому работнику.
При анализе взаимосвязи производительности труда и эффективности мы выяснили, что для повышения уровня последней необходимо повысить уровень первой.
Фактически, мы приходим к необходимости повышать уровень совокупной производительности, который, в свою очередь, зависит от уровня индивидуальной производительности труда и от уровня производительности организационно-технических средств.
Уровень индивидуальной производительности труда безусловно зависит прежде всего от желания самого индивида производительно трудиться при прочих равных условиях (уровне образования и квалификации, наличии опыта и других приобретаемых индивидом качеств).
Уровень организационно-технической производительности зависит в первую очередь от знания и умения руководителя применять те или иные методы организации труда (правильно ставить задачи) в соответствии с принципами научного управления, а также от уровня технологической и производственной оснащенности организации.
Приведенное нами определение совокупной производительности позволяет вычленить два основных фактора, непосредственно влияющих на ее уровень: человеческий (или индивидуальный) и организационно-технический.
Зависимость уровня совокупной производительности труда от того или иного уровня обеих ее составляющих для наглядности можно, условно представить следующим образом:
где С — уровень совокупной производительности труда;С = И х Т (II)
Очевидно, что максимально высокий уровень совокупной производительности труда (С) возможен только тогда, когда одновременно достигнут максимально высокий уровень каждой из составляющих (И) и (Т).
Вспомним в этой связи Тейлора: «... максимальное благосостояние может быть осуществлено лишь в результате наивысшей производительности людей и машин, т. е. лишь в том случае, когда каждый рабочий и каждая машина дают максимально возможный продукт» [53].
В самом деле, если принять за максимальный уровень С, И, Т норму, равную 1, то:
1 = 1 x 1 (Сmax = Иmax х Тmax)
Пусть Т = 1, т. е. методы организации труда, используемые руководителем, вкупе с технологической и производственной оснащенностью организации потенциально способны обеспечить наивысший уровень производительности.
Пусть также при этом И = 0,5, т. е. уровень индивидуальной производительности труда составляет только половину от того уровня, который потенциально способен обеспечить работник, но не обеспечивает в силу отсутствия желания производительно трудиться.
Получаем:
т. е. совокупная производительность труда в этом случае будет в два раза ниже максимально возможной. Тем самым и потенциал ее организационно-технической составляющей будет реализован только наполовину несмотря на все усилия руководителя повысить совокупную производительность.С = 0,5 х 1 = 0,5
ЗАМЕЧАНИЕ. Из формулы (II) видно, что если обе составляющие И и Т будут ниже максимально возможного уровня, то совокупная производительность труда снижается в геометрической прогрессии: 0,5 х 0,5 = 0,25.
Приведенный нами .анализ совокупной производительности труда как композиции двух составляющих свидетельствует о том, что мы вновь, как и в случае с общей эффективностью, имеем дело с двойственной природой, которая и позволяет наиболее глубоко вскрыть сущность анализируемого понятия.
Наличие двух основных факторов — человеческого и организационно-технического, требующих одновременного учета при формировании подходов к повышению производительности труда, и есть проявление двойственной природы производительности.
Современный квалифицированный менеджер, будь то японец, американец или европеец, имеет примерно одинаковый уровень знания о тех или иных методах управления, отражаемых в современной теории. Он прекрасно осведомлен о достижениях различных школ в этой области, знаком с современными подходами к управлению организациями, а также способен применять на практике количественные (экономико-математические) методы управления.
В настоящее время можно говорить также и о примерно одинаковом уровне технологической и производственной оснащенности компаний в экономически развитых странах.
Казалось бы, уровень производительности труда и темпы ее роста, а следовательно, уровень эффективности компаний тоже должны быть примерно одинаковы.
В действительности мы наблюдаем несколько иную картину.
В самом деле, если американские и западно-европейские компании фактически имеют паритет в области управления, то, корпорации Японии на голову превышают американцев и европейцев по уровню эффективности.
Долгое время было принято считать, что эффективность и высокая результативность японских организаций в какой-то мере обусловлены сравнительно низкой заработной платой персонала. С этих позиций исследователи опыта японских компаний — были по-своему правы, ведь в этом случае стоимость выпускаемой продукции с лихвой должна покрывать затраты на ее изготовление. Этим было принято объяснять низкую себестоимость продукции японских компаний, возможность «безболезненного» снижения цен на товары и, как следствие, высокую конкурентоспособность японских компаний на мировом рынке.
Чтобы показать изначальную ошибочность названного подхода к анализу успеха японцев, а также «раскрыть» секрет их успеха (высокий уровень производительности труда на каждом рабочем месте), рассмотрим пример, характеризующий различие в уровнях производительности труда на одном японском и двух американских автомобильных концернах.
«Дженерал моторс» производит на одного рабочего 12 автомобилей в год, «Форд» — 16, а японский концерн «Тойота» — более 50. Издержки на заработную плату в стоимости одного автомобиля у концерна «Дженерал моторс» составляют свыше 4 тыс. долларов, у концерна «Форд» — всего 2,3 тыс., а у «Тойоты» — лишь 0,7 тыс. долл. [54](9).
Если принять, что издержки на заработную плату в стоимости одного автомобиля в этих компаниях отражают долю в общем фонде оплаты труда, приходящуюся на один автомобиль, то нетрудно рассчитать и размер этого фонда на одного рабочего (включая размер выплачиваемой ему заработной платы).
Общий фонд оплаты труда в «Дженерал моторс» составляет в год свыше 48 тыс. долл. на одного рабочего (12 х 4 = 48).
Общий фонд оплаты труда на «Форде» составляет 36,8 тыс. долл. в год на одного рабочего (16 х 2,3 = 36,8).
Для «Тойоты» этот показатель соответственно равен 35 тыс. долл. в год (50 х 0,7 = 35).
Расчет показывает, что уровень заработной платы в японской автомобильной компании не намного ниже уровня заработной платы в американских (по крайней мере, являлся таковым в 1990 году).
Если бы уровень зарплаты на «Тойоте» был таким же, как на «Дженерал моторс», т. е. общий фонд оплаты труда составлял бы 48 тыс. долл. на одного рабочего, издержки на заработную плату в стоимости одного автомобиля у «Тойоты» все равно оказались бы значительно ниже, чем у американских «коллег»: 0,96 тыс. долл. (48 / 50 = 0,96).
Очевидно, что основное преимущество «Тойоты» заключено в высокой производительности, но отнюдь не в «низкой» заработной плате ее работников. Уровень производительности труда на «Тойоте», при прочих равных условиях, выше, чем
в компании «Дженерал моторс» — в 4,17 раза (50 / 12 = 4,17);
в компании «Форд» — в 3,12 раза (50 / 16 = 3,12).
Иными словами, уровень производительности компании «Дженерал моторс» составляет лишь 23,9% (12/50 = 0,239) уровня производительности «Тойоты». У «Форда» этот показатель составляет 32% (16/50 = 0,32).
Благодаря этому каждый работник «Тойоты» «приносит» своей компании дополнительно:
В этом случае ясно видно, что концерн «Тойота», продавая свои автомобили по ценам, не превышающим себестоимость продукции конкурентов, будет иметь внушительные прибыли.
Вернемся теперь к совокупной производительности труда и взглянем на существующее положение вещей через призму ее двойственной природы (С = И х Т [II]).
Упомянув о том, что современные менеджеры обладают примерно одинаковым уровнем знания о тех или иных теоретически-обоснованных методах управления, а также о том, что компании в экономически развитых странах имеют примерно одинаковый уровень, технологической и производственной оснащенности, мы тем самым подчеркнули, что уровень производительности организационно-технических средств во всех компаниях примерно одинаков. Примем его за max (Т = 1).
Исходя из приведенных расчетов, будем считать уровень совокупной производительности труда в концерне «Тойота» равным 100% (С = 1), в концерне «Дженерал моторс» — 23,9% (С = 0,239), а в концерне «Форд» — 32% (С = 0,32).
Подставляя полученные значения в формулу (II), получаем:
для «Тойоты»: 1 = И х 1;
для «Дженерал моторс»: 0,239 = И х 1;
для «Форда»: 0,32 = И х 1.
т. е. уровень индивидуальной производительности труда в американских корпорациях составляет в среднем 30% от соответствующего уровня в японских. Отсюда и производительность организационно-технических средств фактически реализуется лишь на 30%, несмотря на все усилия менеджмента достичь ее максимума.(10)
Причину названного явления можно проиллюстрировать словами Ли Якокки: «Я не говорю, что японские работники квалифицированнее американских, нет, просто они работают на основе иной системы правил ... Если позиция японского рабочего выражается вопросом «чем я могу помочь?», позицию американского рабочего чаще всего характеризует отговорка «это не мое дело» [55].
Еще раньше один из руководителей международной консультативной фирмы «Маккинзи» Кенити Омаэ заметил в этой связи: «В Японии индивидуальный работник используется в наиболее полной степени с точки зрения своего творческого и производственного потенциала» [56].
Приведенные нами выше несложные расчеты показывают, насколько глубоко кризис управления поразил американские корпорации. Происходят сокращения производства и массовые увольнения работников. Корпорации обречены на «вымирание».
_____
9) Данные на 1990 г. [обратно]
10) Количественные методы, широко используемые в современных корпорациях для оптимизации производственного процесса с точки зрения производительности организационно-технических средств (Т → 1), в нашем примере фактически дают погрешность при расчетах, равную 70% (Смах - Сфакт = 100% - 30%), вследствие низкого уровня совокупной производительности труда (можно сказать, из-за несоответствия поведения работников существующим моделям управления). Таким образом количественные методы не отражают реальную производственную ситуацию. Все эти методы, независимо от их точности и качества, не могут значительно способствовать повышению эффективности управления, пока уровень индивидуальной составляющей производительности труда остается низким, а поведение людей непредсказуемым. [обратно]
Мир соткан из противоречий. Нередко они бывают настолько запутанными, что при определении задач, необходимых для разрешения тех или иных насущных проблем, мы неминуемо ошибаемся в определении причины, породившей данную конкретную проблему, и следствий, вытекающих из нее.
Очевидно, что для устранения противоречивости в подходе к разрешению некоторой проблемы, а также для правильной расстановки приоритетов и определения истинной последовательности решения промежуточных задач, не обойтись без четких и однозначных критериев, раскрывающих необходимые и достаточные условия ее полного разрешения.
Итак, сущность производительности труда раскрывается только с учетом ее двойственной природы, а основным фактором, сдерживавшим до сих пор ее рост, является человеческий, от которого непосредственно зависит уровень индивидуальной составляющей совокупной производительности труда.
Проблема человека, по сути, является эквивалентной по своей значимости всему ранее накопленному знанию об управлении.
Долгое время человек воспринимался лишь как «винтик в едином механизме производственного процесса» или как средство, способствующее повышению уровня организационно-технической составляющей производительности, но отнюдь не как непосредственный источник ее роста, заслуживающий самого пристального внимания наравне со всеми организационно-техническими средствами производства.
Таким источником, главным для всех, являлись машины и механизмы, а основное внимание уделялось совершенствованию орудий труда. Рабочая сила рассматривалась только как средство, приводящее механизмы в действие и призванное эксплуатировать орудия труда в процессе производства.
Так, основная тенденция в подходе американских менеджеров к проблеме производительности выражалась формулой:
«Установи более быстродействующий сборочный автомат, найди способ повысить специализацию труда или упростить труд, и производительность пойдет вверх» [57].
С появлением новых подходов к совершенствованию производственного процесса, а также с началом внедрения новых форм и методов работы для многих стало вдруг очевидным, что работник наряду с конструктивным может вносить в процесс производства и деструктивный элемент. Зачастую он способен стать серьезным препятствием на пути к внедрению прогрессивных новшеств, что лишь подчеркивает чрезвычайно низкую степень рациональности его поведения по отношению к организации. Стали предприниматься попытки заинтересовать работника с целью устранить его отчужденность от средств производства. Однако отношение к нему как «придатку машины» так и не изменилось, и поэтому не удалось пробудить в нем желание самоотверженно трудиться на организацию.
Человек остался для менеджмента неприступной крепостью. И сегодня порой ошибочно считается, что развитие организационно-технических средств производства в целях повышения производительности является главной задачей управления. Делаются огромные инвестиции в оборудование и автоматизацию производства; в воздухе витают проекты «заводов будущего», на которых вместо «ленивых» рабочих работают «трудолюбивые» роботы.
А вот в Японии сделали ставку на человека, не забывая при этом, разумеется, о важности всех организационно-технических мероприятий. Именно поэтому добиваются наивысшей индивидуальной производительности труда, что позволяет японским компаниям достигать выдающихся производственных результатов без экзотической автоматизации.
В этой связи можно с уверенностью говорить о том, что японцам фактически удалось решить наиважнейшую задачу управления — повышение индивидуальной производительности труда за счет личной заинтересованности работника в высоких результатах своего труда(11).
Только в том случае, когда работник всесторонне заинтересован в высокопроизводительном труде и его поведение становится рациональным, возникает необходимость в решении другой задачи управления — обеспечение работника организационно-техническими средствами, призванными способствовать ему в достижении высоких производственных результатов. Наивысшая производительность организационно-технических средств, возможная только при максимально высоком уровне индивидуальной производительности труда, в данном случае обеспечена.
Без сомнения, руководство должно стараться рационально спланировать и организовать труд работника, что, безусловно, позволит увеличить совокупную производительность труда. Но ее рост всегда будет сдерживаться нежеланием самого работника самоотверженно трудиться.
Очевидно, что при выработке подходов к эффективному использованию живого труда опять-таки были неправильно расставлены приоритеты. Все усилия менеджмента направлялись только на одну составную часть производительности — улучшение организации и технической оснащенности труда. Проводился анализ движений при осуществлении рабочих операций в целях устранения лишних и неловких движений; вырабатывались наиболее рациональные приемы работы; совершенствовались орудия труда; вводились улучшенные системы учета и контроля. Считалось, что именно в этом случае можно добиться значительных успехов в эффективном использовании труда наемных работников.
Теперь можно сказать, что причиной отсутствия действенных результатов при использовании традиционных методов
НОТ, направленных на рационализацию и интенсификацию труда, являлось недопонимание двойственной природы совокупной производительности труда, на уровень которой самое непосредственное влияние оказывает ее индивидуальная составляющая.
На специальных слушаниях в Конгрессе США представители бизнеса, теоретического менеджмента, правительственных органов были единодушны в том, что «традиционные принципы управления более не являются достаточными для обеспечения производительности».
Эксперты Международной организации труда указывали на то, что «многие приемлемые технические, организационные, социальные решения стали проявлять дисфункциональные симптомы. Менеджмент, почувствовав трудности, предпринял ответные меры. Был сделан вывод, что одной из наиболее важных областей руководства является сам труд» [58].
«Именно недостаточное внимание к развитию потенциала, заложенного в человеке как наемном работнике, станет важнейшим сдерживающим фактором сохранения конкурентоспособности ... на высоком уровне,» — пишут в своей книге Д. Грейсон и К. О'Делл [59].
Понадобилось около 100 лет с момента зарождения школы научного управления, чтобы до конца осознать правоту Генри Гантта, видевшего одной из наиважнейших задач менеджмента разрешение проблемы человеческого фактора.
_____
11) Заметим, что данная управленческая задача решена в Японии в частном случае. Подходы к созданию у работников японских компаний личной заинтересованности в производительном труде построены в значительной степени с учетом национальной культуры. Подробно об этом в ч. III и IV наст, книги. [обратно]
x x x
ПРИМЕЧАНИЕ. Возвращаясь еще раз к обзору различных школ управления (часть I настоящей книги), нам представляется необходимым проиллюстрировать суть их подходов к управлению с точки зрения двойственной природы производительности труда, чтобы наглядно представить своего рода баланс состояния дел в современном менеджменте и четко очертить две предметные области менеджмента: «человек» и «методы управления» (табл. 2).
| Подходы школ к управлению в свете двойственной природы произ водительности труда | ||
|---|---|---|
| Индивидуальная составляющая | Организационно-техническая составляющая | |
| Научное управление | Попытки заинтересовать работника в высоких результатах труда | методы НОТ |
| Классическая школа | Систематизированные подходы к управлению организацией в целом, на основе методов НОТ | |
| Человеческие отношения Поведенческие науки | Основное внимание к человеческому фактору; попытки задействовать потенциал человека. Решения не дали. | |
| Количественная школа | Методы оптимизации производственного процесса | |
| Резюме | Нет решения по сей день; отсутствуют четкие методы повышения индивидуальной производительности труда | Практически есть весь необходимый перечень подходов к управлению |
Благодаря росту производительности труда рабочего возрастает производительная мощь всей нации — вот глубокая убежденность Ф. Тейлора.
Двойственная природа производительности труда еще не была раскрыта ко времени зарождения школы научного управления, однако Тейлор все же сумел ее почувствовать, когда убедился, что одними лишь организационно-техническими методами невозможно прийти к эффективному использованию человеческих ресурсов и, как следствие, добиться наивысшей производительности труда в организациях. Он справедливо полагал, что движущей силой повышения производительности труда является личная заинтересованность работника.
Отсюда проистекали и все попытки школы научного управления создать механизм, который бы способствовал возникновению у работников личной заинтересованности в высоких результатах своего труда.
Отдавая должное школе научного управления, ее конструктивному новаторству в поиске путей к наивысшей производительности, мы лишь более корректно, с учетом ее двойственной природы, можем сформулировать необходимое и достаточное условие повышения совокупной производительности труда (С):
максимальная личная заинтересованность работников в высокопроизводительном труде (необходимое условие) и внедрение методов научной организации труда наряду с совершенствованием средств производства (достаточное условие).
Именно личная заинтересованность обеспечит максимально высокую индивидуальную производительность труда (И), что, в свою очередь, только и позволит, используя методы НОТ, добиться максимально высокой производительности организационно-технических средств (Т). И тогда выведенная нами условная формула (И) примет вид:
Сmax = Иmax x Тmax (1 = 1 x 1)
Итак, движущей силой роста производительности труда является личная заинтересованность работника, а средством, способствующим ее росту, — методы научной организации труда и производственно-технологическая оснащенность организации.
Очевидно, что для реализации принципа личной заинтересованности необходим действенный механизм мотивации, который бы и обеспечивал — ежедневно и ежечасно — наличие у каждого без исключения работника личной заинтересованности в высоких результатах своего труда при выполнении каких бы то ни было производственных задач, а также в совершенствовании производственного процесса и в успехе организации в целом.
А в этом случае и возможности в совершенствовании организационно-технических средств и построении гибких организационных структур становятся поистине неисчерпаемыми.
Последнее важно прежде всего потому, что «в современных условиях без резкого усиления технологической и организационной гибкости предприятия, по оценкам многих специалистов, будут обречены на гибель» [60].
Сформулировав необходимое и достаточное условие повышения совокупной производительности труда, мы тем самым четко определили, что путь к ее повышению на сегодняшний, день лежит прежде всего через рост ее индивидуальной составляющей.
Рост индивидуальной составляющей обеспечивается только личной заинтересованностью работника, которой немыслимо добиться без создания действенного механизма мотивации.
Мотивация рассматривается современным процессным подходом как функция управления, причем в отличие от других функций, таких, как планирование, организация и контроль, где уже наработан конкретный практический опыт и существуют методики их реализации, мотивация до сих пор воспринимается как чрезвычайно сложный процесс, зависящий от множества факторов.
И до сих пор считается, что «существует неограниченное количество факторов и способов, в той или иной степени призванных мотивировать человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает» [61].
И коль скоро никто точно не знает, как добиться эффективного управления отдельно взятым человеком, тем более невозможно наладить эффективное управление целыми коллективами. В этой связи очевидно, что «роль мудреца», которую должен взять на себя каждый руководитель в свете современных взглядов на мотивацию, ему не под силу.
Несомненно, на сегодняшний день теоретический менеджмент — с организационно-технической точки зрения — имеет фундамент, достаточный для решения основных организационных задач. Но этот фундамент не является устойчивым и монолитным, потому что в нем отсутствует краеугольный камень, без которого невозможно в полной мере на практике реализовать потенциал рациональных методов управления, а значит, невозможно обеспечить кардинальное решение всех задач управления, т. е. такое решение, при котором была бы высвобождена движущая сила повышения производительности труда — личная заинтересованность работников.
Таким краеугольным камнем и является механизм эффективной мотивации, который должен гармонично учитывать сложную и противоречивую (с точки зрения психологии) природу человека и обеспечивать его рациональное по отношению к организации поведение.
Именно закладка этого камня в фундамент современной теории менеджмента и приведет нас к реальной возможности полностью и окончательно разрешить насущные проблемы управления, и тогда мир вступит в эру высокоэффективных организаций.
Проблема мотивации, решение которой в виде некоторой «размытой» управленческой функции возложено на плечи руководителя, осуществляющего процесс управления, на самом деле является эквивалентной всем прочим управленческим проблемам по своей значимости для построения внутренне эффективной организации.
Подвизайтесь войти сквозь тесные врата, ибо, сказываю вам, многие поищут войти и не возмогут.
Евангелие от Луки 13:24
В последнее время от специалистов в области управления можно часто услышать наставления руководителям о важности создания управленческих команд для организации эффективного управления предприятиями. Или другое — призывы создавать правильную организационную культуру и т. п. Все эти и другие модные взгляды на управление трудовыми коллективами, безусловно, имеют право на жизнь. Но, к сожалению, они не смогут принести ожидаемых плодов, пока не решена проблема мотивации. Для того, чтобы показать, что без решения этой проблемы в принципе невозможно добиться эффективного управления организацией, а все любые другие попытки исправить существующее положение дел представляют собой не что иное, как суету, мы и представляем настоящую главу.
Еще раз воспользуемся формулой двойственной природы производительности труда (С = И х Т), а также рядом других, не менее простых математических формул.
Перед нами стоит конкретная задача — построить внутренне эффективную организацию, повысив совокупную производительность труда на каждом рабочем месте до ее максимального уровня.
Для этого независимо от количества персонала в организации необходимо, чтобы в масштабе всей организации синхронно в любой производственной ситуации выполнялось следующее условие: труд на каждом рабочем месте должен быть правильно организован и замотивирован, т. е. возникает необходимость в одновременном решении двух эквивалентных по своей значимости взаимосвязанных, но разнородных задач: организационной и мотивационной.
Именно одновременность (но не последовательность) их решения в масштабе всей организации предполагает не суммарный, а квадратичный рост общего количества задач в зависимости от численности персонала в организации, т. е.:
где N — количество задач, соответствующее численности персонала.N * H х T * N → C * N2
Отсутствие проблемы мотивации к труду как таковой позволило бы нам полностью сконцентрироваться на решении N задач организационного характера. Для этого существует весь набор необходимых методов. Однако конкретная задача замотивировать каждого работника организации, одновременно рационально организовав его труд, приводит к тому, что реальное количество задач, требующих решения, начинает расти в геометрической прогрессии по сравнению с количеством существующих методов их решения.
Как известно, любая система уравнений может быть разрешима только в том случае, если количество уравнений равно количеству неизвестных. В нашем примере ситуация иная. Количество неизвестных (задач) многократно превышает количество уравнений (существующих методов решения данных задач).
Таким образом, если не разрешена проблема мотивации, количество задач на пути создания внутренне эффективной организации подвержено квадратичному росту (N2) от количества персонала в ней (N).
Что стоит за этими цифрами?
Скажем прямо, ничего хорошего. Помимо решения реально обозримого числа N необходимых организационных задач, от качества которого самым непосредственным образом зависит внутренняя эффективность организации, руководитель вынужден ломать голову над решением задач другого рода, которым «несть числа» (N2 - N).
Нерешенность этих, казалось бы, неотложных, но никак не связанных с производственным процессом задач приводит к организационной неразберихе, пьянству на рабочем месте, безответственности и халатному отношению к работе, бесконечным попыткам со стороны подчиненных найти объективные причины для оправдания невыполненных должным образом и в срок производственных заданий, в неудовлетворенности работников размером их заработной платы, высокой текучести кадров, во взаимном недоверии руководителей и исполнителей, низком уровне исполнительской дисциплины, в проблеме брака, опозданий, прогулов и проч.
Из-за существования проблемы мотивации такой негативный перечень нескончаем. Руководитель не в состоянии вырваться из этого засасывающего потока, и потому возможность качественного решения задач производственного характера остается для него недосягаемой.
В организациях по-прежнему процветают грубость и оскорбительное отношение руководителей к своим подчиненным. Или, наоборот, за маской видимого благополучия скрывается «болото», в котором тонут все благие намерения руководства создать слаженно функционирующую организационную систему.
Опираясь на сформулированный нами закон роста сложности, попробуем вычислить степень неопределенности [Н], возникающую при попытках наладить эффективное управление в целях создания внутренне эффективной организации, в зависимости от численности персонала в ней.
При достаточном количестве методов, требующихся для решения N задач организационного характера (по числу N персонала в организации), мы фактически стоим перед необходимостью решать общее число управленческих задач, равное N2.
Степень неопределенности или доля управленческих задач, изначально не поддающихся решению, в этом случае составит:
[Н] = (N2 - N) / N2 x 100% = (1 - 1 / N) x 100%
Что означает эта формула в реальной практике управления?
Если организация состоит из одного человека, являющегося одновременно руководителем и исполнителем, неопределенность для него как руководителя при налаживании эффективного управления такой организацией составляет 0%.
Если же численность персонала организации — два или три сотрудника, руководитель такой организации столкнется с неопределенностью в выборе методов управления, которая составит уже 50% и 66%. Коллектив в 10, 100 или 1000 человек порождает неопределенность, равную 90%, 99% и 99,9% соответственно.
Любопытная картина: доля нерешаемых управленческих задач соразмерно велика как на малых и средних, так и на крупных предприятиях»(12).
Таким образом, если не разрешена проблема мотивации, то на пути к эффективному управлению, степень неопределенности или доля управленческих задач, изначально не поддающихся решению никакими из существующих методов управления, возрастает по мере увеличения численности персонала на предприятиях (хотя остается соразмерно великой для них всех).
Поистине, «узок путь и тесны врата», ведущие в «царство» внутренней эффективности.
_____
12) Не случайно после выхода упомянутой мною статьи в журнале «Эксперт» мне начали звонить руководители как малых, так и крупных предприятий. Их проблемы сходны, как близнецы. [обратно]
Рано или поздно руководитель приходит к мысли о том, что ему в команду явно необходим квалифицированный помощник (или помощники), которые безусловно должны взять на себя часть неотложных проблем и тем самым разгрузить его для решения прямых задач организационного и производственного характера.
Что же из этого получается?
Вновь воспользуемся нашей простой формулой:
т. е. при приеме даже одного (!) квалифицированного работника возможность повысить эффективность управления отнюдь не возрастает, но еще более уменьшается. Количество помощников возросло, еще более возросло количество проблем.N2 < (N + 1)2
Налицо обратный эффект, имеющий силу объективного закона.
Сформулируем его так: если не разрешена проблема мотивации, попытки повысить эффективность управления всегда приводят к обратному эффекту.
Интуитивно осознав и почувствовав это, руководство принимается за радикальные меры — сокращение раздутого управленческого штата.
К чему приводит подобное сокращение?
Приведем пример.
Пусть персонал организации насчитывал первоначально 100 человек. Неопределенность при попытках повысить внутреннюю эффективность этой организации составляла 99%, т. е.:
[Н] = (1 - 1 / 100) x 100% = 99%
Было произведено радикальное сокращение на 80%, т. е. 80(!) «ненужных» штатных единиц были уволены и заменены, к примеру, компьютерами и роботами.
Каков же полученный эффект и как он сказался на степени неопределенности при оставшихся 20 работниках?
[Н] = (1 - 1 / 20) x 100% = 95%
Картина, что и говорить, унылая!
Пятикратное сокращение персонала даже близко не соотносится с полученным эффектом (4%). Проблема, по сути, так и осталась неразрешенной, и в итоге отчаянная попытка вырваться из сетей низкой эффективности закончилась ничем(13).
Вновь руководителя посещает искушение найти квалифицированных помощников, чтобы поручить им решение насущных производственных задач, до которых у самого не доходят руки.
Получился замкнутый круг, из которого нет выхода. Закон роста сложности при попытках повысить эффективность управления так и будет стоять непреодолимым барьером на пути построения внутренне эффективной организации. Причем, сила действия этого закона всякий раз будет возрастать при поверхностных попытках его преодолеть.
_____
13) Вот только один из случаев в многострадальной управленческой практике, характерный для приведенного нами примера. Компания «Дженерал моторс», вложив 600 млн. долларов в новый сборочный завод, попыталась реализовать своего рода технократическую мечту: создать «завод будущего», где 260 («трудолюбивых», по мнению технократов. — Прим. авт.) роботов под управлением ЭВМ должны были выполнять почти все операции. («Ленивых и безответственных» работников, которые должны были только обслуживать данную линию, надо полагать, насчитывалось во много раз меньше, чем на обычной сборочной линии. — Прим. авт.). Однако, мечта обернулась кошмаром. Роботы все время ломались, системы работали совсем не так, как их запрограммировали. На этом предприятии производилось 35 машин в час вместо 60 по плану.[62] [обратно]
Приведенные нами несколько бесхитростных математических интерпретаций позволяют лишний раз убедиться в том, что задача по созданию внутренне эффективной организации является принципиально неразрешимой, пока на повестке дня остро стоит проблема мотивации.
Разрешение этой проблемы только и сделает возможным построение внутренне эффективной организации, в рамках которой для руководителя отныне перестанет существовать гигантская (N2 - N) доля неразрешимых задач. Конечное число задач организационного характера, реально поддающихся решению при использовании методов научной организации труда, рождает прекрасные шансы для налаживания эффективного управления.
Мотивация как функция в процессе управления отнюдь не случайно была внесена в ряд других управленческих функций. С ростом требований к качеству управления она стала незримо присутствовать на всех его стадиях, выявляя объективную необходимость добиться сбалансированного управления. От руководителя потребовались титанические усилия по учету тех или иных мотивирующих факторов и поистине сверхъестественные навыки предвидения того, что невозможно предвидеть, не зная соответствующих закономерностей и не имея соответствующего управленческого инструментария.
Принципиальный выход из этой тупиковой ситуации или, точнее сказать, то направление, в котором следует искать этот выход, косвенно указан еще Анри Файолем, который не включал мотивацию в перечень других управленческих функций. Он исподволь полагал, что у руководителя просто нет времени заниматься наряду с организационно-техническими мероприятиями, целью которых является эффективное использование труда на протяжении всего рабочего времени, еще и «тайниками души» подчиненных, анализируя их изменчивые потребности.
В самом деле, если бы руководитель при планировании деятельности своего предприятия (или подразделения) и организации труда на местах в соответствии с методами НОТ имел дело с людьми исключительно как с трудовым ресурсами, эффективность использования которых без труда поддается количественной оценке, управление приобрело бы вид четко отлаженного эффективного механизма, под действием которого непрерывный рост совокупной производительности труда был бы само собой разумеющимся явлением.
Сам по себе напрашивается вывод о том, что разрешение проблемы мотивации мыслимо только в автоматическом режиме, когда за руководителя работает раз и навсегда запущенный механизм, отнимая у него минимум его рабочего времени. В противном случае какие бы то ни было мероприятия организационно-технического характера всегда будут иметь половинчатый характер, негативно сказываясь на внутренней эффективности организации.
Осталось ответить на вопрос. Как создать эффективный и безотказный механизм мотивации, направляющий потенциал каждого работника организации в конструктивное русло.
Когда настанет совершенное, тогда то, что отчасти, прекратится.
«1-е Коринфянам» 13-10
Начнем с анализа одной из многочисленных неудачных попыток найти заветное решение, начисто игнорируя при этом каноны классической науки управления.
Жесткая международная конкуренция, то и дело вынуждающая специалистов пытаться форсировать разрешение проблемы повышения внутренней эффективности организаций, равно как и низкая отдача от применения методов НОТ и классических подходов к управлению, — все это в конечном счете не могло не подтолкнуть многих к отчаянному выводу о том, что необходимо предпринять какие-либо смелые и неординарные шаги в поисках решения.
Однако при отсутствии научно обоснованной теории эффективного управления персоналом все подобные шаги обречены были рано или поздно вылиться в нечто, пусть внешне и привлекательное, но на поверку оказывающееся в значительной степени невразумительным и в итоге в очередной раз разочаровавшим всех и вся.
Одним из таких отчаянных проектов явился, в частности, проект «Сатурн».
Эта новая система производства была сконструирована совместно «Дженерал моторс» и профсоюзом автомобилестроителей: 99 специалистов из «Дженерал моторс» и профсоюза летом 1983 г. собрались, чтобы разработать новую американскую систему управления производством, которая должна была основываться на лучшем мировом опыте. Участники группы проделали путь длиной более 2 млн. миль для сбора опыта, посетили 200 заводов...
Создатели «Сатурна» (смело перешагнув через принципы и каноны классического управления. — Прим. авт.) описывают его организационную структуру не как пирамиду, а как систему концентрических окружностей. В центре — комплексные бригады численностью 10-15 человек. Бригады координируют работу и обслуживаются группой руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе каждого отделения. Отделения же поддерживаются следующим кольцом — производственными наблюдательными комитетами, которые координируют процесс производства в целом, а также отношения с поставщиками. Внешнее кольцо составляет совместный комитет профсоюза и компании, призванный определять направление, в котором должно идти развитие всей организации.
Все работники должны набираться из состава профсоюза и компании «Дженерал моторс». «Им гарантируется постоянная занятость, если не произойдет катастрофы и не будет никаких временных увольнений. На всех уровнях — от цеха до корпорации — будет применяться принцип консенсуса при принятии решений. Ни одно решение не может быть принято без согласования с обеими сторонами. Все работники находятся на окладе. Не будет фиксированных часов прихода, отдельных столовых, стоянок, входов, каждому будет дана одинаковая возможность купить автомобиль со скидкой. Все работники будут считаться «членами клуба» [63].
Уверен, что в глубине души руководство «Дженерал моторс» просто не верило, что эта «штука» сработает. Не случайно «финансовые и производственные трудности «Дженерал моторс» поставили под сомнение сроки ввода завода «Сатурн» [63].
Если бы система «Сатурн» не была чистейшей выдумкой и позволяла бы реально повысить внутреннюю эффективность предприятий концерна «Дженерал моторс», несмотря на все трудности, она была бы внедрена.
Можно было бы рассмотреть и множество других крайностей, имевших место в попытках создания образцовых организаций, которые могут легко ввести в заблуждение любого, кто не владеет теорией эффективного управления.
Однако наша задача состоит отнюдь не в том, чтобы критически препарировать все эти отдельные попытки (хотя, впрочем, такая критика была бы безусловно справедливой), но в том, чтобы, сознательно минуя крайности, четко сформулировать необходимые критерии и на их основе описать суть модели- внутренне эффективной организации.
Итак, вспомним, что организация представляет собой прежде всего систему, причем систему, состоящую из множества взаимосвязанных элементов, часть которых отражает ее формальную сторону, часть — неформальную.
Наемные работники как ассоциированная группа людей в рамках формальной организационной структуры олицетворяют собой неформальную сторону этой структуры, иначе говоря, неформальную подсистему.
Известно, что эффективное управление организациями как системами возможно только при наличии эффективных систем управления.
Важность систем управления как никто другой замечательно охарактеризовал в своей книге «Управление качеством в американских корпорациях» Джордж Харрингтон: «Условием совершенствования деятельности фирм является изменение систем управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников; они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая зачастую контролируется с помощью устаревших громоздких систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня. Устраняя ошибки, мы не должны критиковать исполнителей. Проблема кроется не в них. Главный удар следует направить против систем, с помощью которых регулируется и контролируется деятельность фирмы. После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить эти крайне важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями» [64].
Лишены всякого смысла попытки приспособиться к новым условиям производства, используя при этом устаревшие системы управления. Необходимо создавать новые, соответствующие современным требованиям гибкого производства, а значит, эффективные.
Не случайно основатели американского центра производительности подчеркивали: «Для решения накопившихся проблем необходима фундаментальная перестройка традиционных систем управления. Все другие локальные меры либо не принесут эффекта, либо уже запоздали».
Если система управления не позволяет эффективно координировать движение всех составных частей организационной системы, то более чем очевидно, что сама эта система является неэффективной, что в ней кроется какой-то дефект.
Конфликт между формальной организацией как безличностной системой и неформальной организацией как ассоциированной группой людей — конфликт, который прочно укоренился в сфере производственных отношений, ясно свидетельствует о том, что «дефектом» в существующих системах управления является именно отсутствие правильного формального подхода к человеку как наиболее важному ресурсу организаций. В этой связи можно говорить о неполноте систем управления.
Налицо насущная необходимость в построении целостной эффективной системы управления, которая бы позволила раз и навсегда устранить конфликт между формальной и неформальной сторонами организации.
Для гармоничного функционирования организации как сложной системы, состоящей в общем смысле из машин и людей, требуется эффективный способ управления теми и другими в любой из производственных ситуаций. Такой способ может иметь место только в рамках эффективной системы управления.
А если учесть, что внутренняя эффективность организации всецело зависит от уровня совокупной производительности труда, то говорить о возможности создания эффективной организации можно лишь при наличии действенных механизмов повышения производительности.
Раскрытая нами двойственная природа совокупной производительности труда предполагает наличие двух механизмов ее повышения, которые имеют качественно иную основу в силу различия природы обеих составляющих производительности.
Повышение индивидуальной производительности труда должно обеспечиваться четко и бесперебойно функционирующим механизмом мотивации. Реальные шансы на рост производительности организационно-технических средств кроются прежде всего в использовании методов научной организации труда и в высокой степени производственно-технологической оснащенности организации.
Отсюда вытекает необходимость строить эффективное управление организацией в целом на основе двух названных механизмов.
С учетом двойственной природы производительности под «системой управления организацией в целом» следует понимать наличие двух взаимосвязанных подсистем: системы управления персоналом организации и системы управления организационно-техническими средствами.
Эффективная система управления персоналом должна функционировать по «законам» эффективной мотивации, в то время как эффективная система управления организационно-техническими средствами — по «законам» эффективной организации труда с учетом горизонтального и вертикального его разделения и на основе используемых производственных технологий.
Одновременность функционирования двух названных систем управления приводит к композиционной зависимости уровня эффективности системы управления организацией в целом (S) от уровня эффективности управления персоналом (Sи) и от уровня эффективности управления организационно-техническими средствами (Sт).
Взаимосвязь двух составляющих общей системы управления организацией для наглядности представим следующей формулой(14):
Sc = Sи x Sт (III)
_____
14) Метод анализа данной взаимосвязи аналогичен использованному нами при анализе факторной результативности и совокупной производительности труда (формулы I и II соответственно). [обратно]
С учетом зависимости внутренней эффективности от совокупной производительности труда можно произвести условную оценку уровня эффективности систем управления, применяемых в современных компаниях (принимая во внимание, что уровень эффективности используемой системы управления определяет соответствующий уровень внутренней эффективности всей организации).
Итак, если принять, что уровень эффективности системы управления отражает уровень совокупной производительности, достигаемый в ее рамках, или Sc - С, то из формул С = И х Т (II) и Sc = Sи x Sт (III) следует: Sи - И и Sт - Т.
Отсюда, уровень эффективности систем управления в двух американских и одной японской компаниях, о которых мы говорили выше, составляет соответственно:
для «Дженерал моторс»: 0,239 = Sи x 1
для «Форда»: 0,32 = Sи x 1
для «Тойоты»: 1 = Sи x 1
Вывод: уровень эффективности систем управления персоналом в американских компаниях составляет в среднем 30% от соответствующего уровня в японских. Отсюда и потенциал, заложенный в рациональных системах управления организационно-техническими средствами в американских компаниях, фактически реализуется лишь на 30% (Sт = 0,3), несмотря на все усилия менеджмента по совершенствованию данных систем.
ПРИМЕЧАНИЕ. Не случайно в последнее время в США столь бурное развитие получила компьютеризация используемых систем управления. Создаются локальные компьютерные сети, назначение которых состоит в координации текущих производственных процессов и обеспечении бесперебойного и действенного контроля за ними с помощью «электронных мозгов». Все с одной-единственной целью — повысить эффект от использования этих систем. Немалое количество людей постоянно занято разработкой программного обеспечения для эксплуатации компьютерных управленческих сетей. И однако, несмотря на все затраты, в редком случае получаемые результаты достаточно ощутимы.
Опять же из-за неправильной расстановки приоритетов при разрешении управленческих проблем многие специалисты, едва взяв курс на повышение эффективности систем управления, тотчас сбились с него, пытаясь ускорить рост эффективности этих систем средствами, призванными обеспечивать «сервис», но не «поточное производство» реальных методов решения. Без последнего любые новшества и усовершенствования рано или поздно приведут в никуда. Далеко не случайно в Японии, к примеру, степень компьютеризации конторского дела и автоматизации систем управления значительно отстает от объема тех усилий, которые прилагает японский менеджмент для решения задач, связанных с управлением персоналом и текущими процессами, обеспечивающими эффективное функционирование производства.
А схема предельно проста: решив первоочередную задачу, можно переходить к решению прикладных. Высокий эффект в этом случае гарантирован.
Возвращаясь к нашему сравнительному анализу эффективности современных компаний, еще раз подчеркнем, что говорить о построении сколько-нибудь эффективной организации или выработке модели ее функционирования не имеет смысла, до тех пор пока отсутствует комплексная методика разрешения проблемы человека и его управляемости, представляющая собой эффективно действующую систему.
Успех Японии как раз и объясняется современными исследователями через призму эффективного использования человеческих ресурсов.
Основным отличием японской системы управления персоналом от всех других, применяемых в мире, является ее относительная автономность. Она не зависит напрямую от системы управления организационно-техническими средствами, но вместе с тем способна легко к ней адаптироваться.
Это позволяет японским менеджерам безболезненно изменять организационные структуры и производить их переориентацию на новые цели и задачи. Как следствие, быстро осуществляются любые преобразования производства, необходимые для достижения успеха организации. При этом изменение какого бы то ни было структурного звена в общей структуре организации не приводит к сбоям в функционировании существующей системы управления персоналом. А отсюда и возможности совершенствования системы управления организационно-техническими средствами остаются поистине безграничными.
В том же случае, когда система управления персоналом не является автономной, но непосредственно привязана к особенностям организационной структуры предприятия, его производственному профилю и используемой технологии, любые структурные изменения и переориентация предприятия на новые цели и задачи, любые изменения технологического процесса всегда будут способствовать разрушению устоявшейся системы управления персоналом и тем самым вызывать резкое снижение уровня общей эффективности предприятия.
Именно отсутствие автономной системы управления персоналом, базирующейся на эффективном механизме мотивации и легко адаптирующейся к любым организационно-техническим изменениям, характеризует практически все неяпонские организации.
Вспомним бюрократическую модель управления, необходимость которой для обеспечения рационального функционирования организаций обосновал социолог Макс Вебер, видевший в бюрократии наиболее эффективную форму управления сложными организационными системами.
В условиях массового поточного производства бюрократия в своем первозданном виде являлась весьма конструктивным элементом в процессе управления организациями, так как позволяла существенно повышать их эффективность за счет увеличения производительности организационно-технических средств.
Однако в адрес бюрократической системы управления практически с момента ее зарождения обрушилась критика, объектом которой служили и «бесчеловечность» бюрократии, ее равнодушие к нуждам и потребностям работника.
Это и понятно. Бюрократическая модель управления как перечень необходимых управленческих процедур покоилась на «сухих» системах контроля и учета, которые, в свою очередь, базировались на методах НОТ.
Двойственная природа производительности, обделенная вниманием при разработке бюрократической системы управления, и послужила причиной несправедливой критики в адрес бюрократии. «Вина» последней лишь в том, что необходимость создания эффективного механизма мотивации, обеспечивающего рост индивидуальной составляющей производительности, оказалась вне ее «поля зрения».
Более чем очевидно, что бюрократическая модель управления вовсе не призвана учитывать человеческий фактор на производстве, так как отражает не что иное, как рациональную систему управления организационно-техническими средствами (Sт). Отсюда — явная неполнота существующей бюрократической системы как системы управления организацией в целом (без функционирующей параллельно эффективной системы управления персоналом (Sи)).
Современная критика выдвигает в качестве аргумента тот факт, что административные структуры, функционирующие на основе бюрократической системы управления, неповоротливы и лишены гибкости в условиях интенсивного производства. При этом упускается из виду, что в основу бюрократической системы положены методы НОТ, гибкие по своей сути, но направленные только на повышение производительности организационно-технических средств. Вновь все дело в двойственной природе производительности труда, точнее, в ее индивидуальной составляющей, повышение которой призвана обеспечивать эффективная система управления персоналом (но не бюрократическая система управления на основе методов НОТ, которая ввиду отсутствия мощного и надежного «напарника» из рациональной системы фактически превратилась в иррациональную). В этой связи более уместно сказать не о неповоротливости административных структур, а о «неповоротливости» человека на производстве, т. е. о его крайне нерациональном поведении по отношению к организации.
Не случайно необходимость бюрократии так никем и не опровергнута, ведь она фактически способствует повышению совокупной производительности труда до определенных пределов, обеспечивая рост ее организационно-технической составляющей. Последнее очень хорошо чувствуют практики — стоит; им приостановить ход «бюрократической машины», как все сей же час рухнет, так как вследствие низкого уровня индивидуальной производительности труда на каждом рабочем месте и совокупная производительность начнет стремительно падать.
Все перекосы административного подхода к управлению как раз и обусловлены низким уровнем индивидуальной составляющей производительности. Чрезмерная бюрократия словно бы невольно пытается подпереть неустойчивые стены своей собственной расхожей модели, порождая неимоверное количество ненужных циркуляров, распоряжений и инструкций.
Создание эффективной системы управления персоналом, прямая и непосредственная функция которой состоит в обеспечении максимально высокого уровня индивидуальной производительности труда на каждом рабочем месте в иерархической структуре организации, независимо от размеров организации, переводит все управление явным и естественным образом на качественно иной уровень, на котором судьба излишней бюрократии предрешена: она уйдет в небытие.
В самом деле, если руководитель любого управленческого уровня в структуре организации будет уверен в своих подчиненных, в их лояльности по отношению к нему, в постоянно высокой степени рациональности их поведения, необходимость в лишних инструкциях и предписаниях отпадет сама собой.
Практика управления в целом показала, что любые неформальные (неформализованные) отношения в рамках организационной структуры в конечном счете выходят из-под контроля отдельной личности, наделенной управленческими полномочиями. Это вынуждает руководителя зачастую, для защиты собственных интересов, идти на произвол и сознательно вносить элемент волюнтаризма в процесс управления людьми. Отсюда и недоверие персонала к администрации, и его нелояльность по отношению к руководству, и в итоге отсутствие у работников всякого желания самоотверженно трудиться.
Ясно как день, что сегодня не существует научно обоснованного способа эффективно управлять людьми, способа, который бы позволил устранить «дефект» в существующих управленческих системах и формализовать все межличностные отношения в рамках организационных структур до степени, позволяющей сделать процесс управления людьми «технологичным», сведя его к ряду простых процедур и в буквальном смысле переведя его с уровня «искусства» на уровень технологии.
Почему именно технологии?
«Основа всякой науки — это возможность объективно измерить изучаемое явление. Трудность этой задачи преследовала управление с тех самых пор, как оно оформилось в самостоятельную дисциплину. Некоторые аспекты организации можно описать количественно, измерить и точно проанализировать. Например, не представляет особой трудности определение наиболее эффективных способов выполнения механических заданий. Авторы трудов в области научного управления весьма успешно проанализировали выполнение таких работ, что, кстати говоря, привело к тому, что некоторые твердо поверили: управление может стать наукой.
Этому оптимизму была уготована короткая жизнь. Руководители-практики увидели, что, действительно, можно рационально спроектировать работу для наиболее эффективного выполнения ее, но не всегда удается заставить работника точно и неуклонно выполнять все предписанное (не говоря уже о создании у него желания самоотверженно трудиться. — Прим. авт.)»(15).
Выход один — разработать способ (вот та самая «технологичность процесса») эффективно и рационально управлять людьми, поместив его с набором всех необходимых процедур и механизмов в стройные рамки эффективно функционирующей системы — системы управления персоналом.
Мы можем сформулировать критерий эффективности такой системы: система управления персоналом является эффективной, если в любых производственных ситуациях она позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым работником организации.
Внедрение и функционирование системы управления персоналом, созданной в соответствии с данным критерием, позволит руководителям всех уровней управления заниматься исключительно координацией усилий подчиненных работников, начисто забыв при этом о принуждении, убеждении и других околоуправленческих негативах.
Такая система должна покоиться на эффективном механизме мотивации, который призван обеспечивать личную заинтересованность каждого работника в высоких результатах своего труда и тем самым способствовать росту индивидуальной производительности труда на каждом рабочем месте.
Каким же основным свойством должна обладать эта система?
С учетом ранее сформулированного нами вывода о том, что разрешение проблемы мотивации мыслимо только в автоматическом режиме, мы можем смело утверждать: эффективная система управления персоналом должна представлять собой «мыслящую» систему, при функционировании которой может быть синхронно и в масштабе всей организации обеспечен правильный персональный подход к каждому работнику с практически мгновенным реагированием на малейшие изменения размеров его трудового вклада.
_____
15) Источник: Luther Gulick, «Management Is a Science», Academy of Management Journal, vol. 8, no. 1 (1965), P. 7-13. [обратно]
Безусловно, для создания эффективной системы управления персоналом с четко действующим механизмом мотивации следует прежде всего понять причины, влияющие на поведение человека в той или иной ситуации, причины тех или иных его поступков, которые, в свою очередь, являются проявлением его сложной и, на первый взгляд, противоречивой натуры.
Сложность решения этой задачи усугубляется, помимо всего прочего, еще и тем, что каждый человек являет собой индивидуальность с присущими только ему свойствами, чертами характера, мировоззрением и т. п. Создать действенный механизм мотивации применительно к отдельно взятому работнику организации значило бы выработать исключительно персональный подход к управлению этим работником. Но как его создать и на основе каких критериев выработать бесчисленное количество строго индивидуальных (или персональных) подходов, причем, выработать таким образом, чтобы в любой момент времени можно было оперативно реагировать на все изменения, которые обуславливают пресловутую противоречивость человеческой натуры? Архисложно, что и говорить!
Ясно, что с точки зрения психологии подходить к выяснению этих причин не имеет смысла, так как «систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду (а, значит, и не дает ключа к созданию действенного ее механизма. — Прим. авт.)» [65].
Постановка проблемы применительно к среднестатистическому «абстрактному» человеку также крайне некорректна. Ведь даже в том случае, если мы ухитримся, наконец, определить, какие конкретные рычаги следует задействовать, чтобы в определенной производственной ситуации заработал с полной отдачей Иванов, для нас — в этой же самой производственной ситуации, не говоря уже о других возможных ситуациях — по-прежнему за «семью печатями» остаются рычаги мотивации Петрова, Сидорова и т. д. А завтра мы принимаем на работу Кузнецова... Где уж тут наладить управление «по науке», не говоря уже о создании некоего хитроумного механизма мотивации, который бы обеспечивал возникновение у каждого из них столь необходимой личной заинтересованности в повышении производительности своего труда.
И в конце концов, логика подводит нас к тому, что для раскрытия причин, порождающих те или иные поступки людей, необходимо выделить своего рода общее начало, присущее поведению любого человека.
Из повседневного опыта известно, что поступки людей чрезвычайно многообразны, а поведение их определяется множеством самых разнообразных факторов. На первый взгляд не может быть и речи о каком-либо общем начале в поведении людей.
Анализировать те или иные поступки человека мы можем только на основе наших наблюдений за его поведением. При этом мы видим исключительно следствия и не имеем возможности увидеть причину, повлиявшую на эти поступки. Бессильными оказываются и статистические эксперименты, и социологические опросы, в каких бы объеме и количестве они не проводились.
Следовательно, путь к познанию общего начала или сущности человеческого поведения только от практики приводит к полной неопределенности в подходах к мотивации. Количество практического опыта душит, так и не переходя в качество.
Остается другой путь, который (сразу же раскроем секрет) пролегает через открытие объективного закона, влияющего на поведение людей. Этот закон позволил точно определить главную причину всех людских поступков, а также доходчиво и вразумительно объяснить многообразие этих поступков. В дальнейшем, уже зная причины, побуждающие человека к тому или иному типу поведения под влиянием данного объективного закона, мы сравнительно легко смогли сформулировать критерий эффективной мотивации, и в соответствии с ним — описать методы создания ее действенного механизма.
Ну, а сейчас, добро пожаловать в тайну человеческой души и многого другого ...
Доброго, которого хочу, не делаю, а злое, которого не хочу, делаю. Если же делаю то, чего не хочу, уже не я делаю то, но живущий во мне грех. Итак, я нахожу закон, что, когда хочу делать доброе, прилежит мне злое.
Новый Завет «К Римлянам» 7:19-21
Ежедневно каждый из нас на собственном опыте и примере окружающих людей сталкивается с некоей фатальной закономерностью -- поступки человека часто идут вразрез с его же намерениям. Мы планируем свои дела, обещаем что-либо сделать, но зачастую сами нарушаем свои планы и обещания. Для выполнения планов и обещаний нам приходится порой прилагать дополнительные усилия.
Политэконом Адам Смит и философ Клод Андриан Гельвеции еще в XVIII веке подчеркивали, что каждый человек преследует собственные интересы и при этом часто «невидимой рукой» направляется к цели, первоначально вовсе не входившей в его намерения [66].
И коль скоро наше поведение не всегда приводит к реализации наших намерений, то, по всей видимости, оно подчинено не намерениям, а некоему Закону, под влиянием которого мы и делаем часто то, чего не желаем, и что в итоге оборачивается против нас же самих. И наоборот, часто не делаем того, что в конечном счете было бы целесообразным. Чтобы преодолеть влияние этого Закона, нам и приходится прилагать липшие усилия.
Возникает вопрос. Если Закон объективно существует и оказывает такое огромное влияние на каждого без исключения человека, то почему до сих пор о нем ничего не было известно?
Из эпиграфа к данной части видно, что на существование этого Закона еще две тысячи лет назад указывал Апостол Павел.
Сложность открытия Закона состояла в том, что во всех теориях, претендовавших на научное описание человеческого поведения, не давалось однозначного и ясного толкования основных понятий, которые позволяют раскрыть суть описываемых явлений, т. е. природу человеческого поведения. К примеру, не было четкого разграничения между понятиями «нужда» и «потребность» , не существовало и четкого определения мотивации.
Поступки людей, как уже было сказано выше, отличаются большим многообразием. Поэтому чрезвычайно сложно определить единое общее начало в человеческом поведении, и всегда приходится иметь дело с неопределенностью. Очевидно, что для раскрытия и этой неопределенности, а также проведения объективного исследования человеческого поведения нужен новый формальный язык теории, который позволил бы ясно и однозначно описать суть вещей и внести определенность в исследуемую область.
Итак, объективный Закон, влияющий на человеческое поведение, позволил бы нам определить причины тех или иных поступков людей, а также качественно объяснить все многообразие этих поступков.
Настоящая часть посвящена раскрытию смысла и важности Закона, его проявлениям в реальной жизни, а также определению его статуса в своде других объективных экономических и социальных законов.
ПРИМЕЧАНИЕ. Мы покажем, что без знания этого Закона невозможно полностью и окончательно решить задачу эффективной мотивации наемного труда, а значит — построить внутренне эффективную организацию.
Подробно об этих понятиях в гл. 8 «Теория интересов».
Пока слова не будут соответствовать сути вещей, дела не достигнут успеха.
Конфуций
Рассмотрим основные понятия теории интересов, которые позволят нам сформулировать объективный Закон, влияющий на человеческое поведение, и уяснить его смысл. Эти понятия следующие — нужда, интерес, условия, потребность, поведение, мышление.
Исходной идеей теории интересов является наличие у человека нужд. Здесь уместно общепринятое определение:
Нужда — необходимость, чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.
«Нужды людей многообразны и сложны. Тут и основные физиологические нужды в пище, тепле, безопасности; и социальные нужды в духовной близости, влиянии, привязанности и т.д.; и личные нужды в знаниях и самовыражении. Все нужды являются исходными составляющими природы человека» [67].
Все нужды изначально являются для человека равнозначными. И только в зависимости от определенных обстоятельств в жизни человека нужды можно классифицировать 1 на первичные и вторичные, активные и пассивные. Иными словами, при определенном стечении обстоятельств, одни нужды становятся первичными (активными), т. е. более важными для человека в данной конкретной ситуации, другие — вторичными (пассивными), т. е. менее важными. При изменении ситуации те нужды, которые ранее были первичными, могут становиться вторичными, и наоборот.
В каждой конкретной ситуации человек всегда прежде всего стремится удовлетворить свои первичные (активные) нужды. В целом, он стремится удовлетворить все свои нужды. Если нужда остается неудовлетворенной, человек чувствует себя обездоленным и несчастным.
Удовлетворить нужду — значит снять чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.
Например, человек, испытывающий чувство голода, удовлетворит эту нужду, приняв пищу, что приведет к снятию чувства голода.
ЗАМЕЧАНИЕ. Одной из основных ошибок современной теории мотивации является то, что чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо определено не как нужда, а как потребность.
Исходной идеей, которая положена в основу классификации нужд на первичные (активные) и вторичные (пассивные), является идея человеческих интересов.
Интерес — естественное стремление удовлетворить первичные (активные) нужды, присущее любому человеку в некоторой конкретной ситуации.
Из данного определения явствует, что, во-первых, интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах; и, во-вторых, в аналогичных ситуациях интересы различных людей всегда совпадают.
К примеру, рабочих при забастовках объединяет только одно — их общие интересы.
В различных аварийных ситуациях, а также в ситуациях, связанных с угрозой для человеческой жизни, людей объединяют одинаковые интересы. В подобных ситуациях первичной (активной) нуждой у них становится чувство опасности, и поэтому каждый из участников такой ситуации заинтересован только в одном — избежать этой опасности.
Общность интересов у представителей одного общественного класса характеризуется тем, что члены данного класса имеют примерно одинаковое социальное положение и обладают равными возможностями. Как только человек в силу тех или иных причин переходит из одного общественного класса в другой, у него тотчас меняются интересы.
Таким образом, с изменением ситуации у человека всегда изменяются интересы.
В какую бы ситуацию человек не попадал, он всегда пытается удовлетворить свои интересы.
Удовлетворить интерес — удовлетворить первичные (активные) нужды человека в данной конкретной ситуации.
Заинтересовать человека — значит предоставить ему способ удовлетворить свои интересы.
Выдвигая требования при забастовках, рабочие пытаются тем самым удовлетворить свои (общие, одинаковые для всех в данной ситуации) интересы. Пытаясь избежать аварийной ситуации, связанной с угрозой для жизни, человек пытается удовлетворить свой (личный) интерес в данной ситуации, т. е. избежать опасности для жизни.
Бастующие рабочие требуют, как правило, изменить условия, регулирующие трудовые отношения, или же условия труда. Быстро покинуть опасное место человеку опять-таки мешают условия, которые препятствуют тем или иным его действиям, направленным на удовлетворение интереса — избежать опасности.
Таким образом, единственным препятствием на пути удовлетворения интересов становятся условия, ограничивающие возможность удовлетворить эти интересы, иными словами, ущемляющие интересы.
Третьей важной идеей теории интересов является наличие в тех или иных ситуациях определенных условий.
Определим понятие «условия» в общем случае.
Условия — это обстоятельства, которые определяют те или иные последствия, наступление которых препятствует одним процессам или явлениям и благоприятствует другим.
Учитывая специфику настоящей книги, посвященной вопросам управления, определим понятие условия применительно к двусторонним отношениям.
Условия — это правила, регулирующие отношения между сторонами.
В этом смысле условия определяют наступление тех или иных последствий для сторон. Наступление определенных последствий ведет к ущемлению интересов одной стороны при совершении ею действий в ущерб интересам другой и, наоборот, ведет к удовлетворению интересов одной стороны при совершении ею действий в интересах другой. Тем самым условия регулируют отношения между сторонами.
Рассмотрим примеры, характеризующие главное свойство любых условий, — определять благоприятные и неблагоприятные последствия.
Тропический климат препятствует развитию растений, приспособленных к жизни в Арктике, но благоприятствует росту теплолюбивых растений.
Человек стремится создать комфортные условия в своем жилище. Комфорт препятствует раздражению, ограниченности в действиях и благоприятствует отдыху, развлечениям, снятию стресса и т.д.
Люди, заключая между собой договор, оговаривают двусторонние условия. Условия характеризуют права, обязанности и ответственность сторон и тем самым регулируют отношения между ними. Условия должны препятствовать действиям одной стороны, ведущим к ущемлению интересов другой, и благоприятствовать действиям одной стороны, ведущим к удовлетворению интересов другой.
В этом случае выгодными условиями для сторон являются условия, которые позволяют каждой из них наиболее полно удовлетворить свои интересы. И наоборот, невыгодные для той или другой стороны условия ущемляют соответствующие интересы, т. е. ограничивают возможность той или другой стороны в полном удовлетворении своих интересов.
Таким образом, можно сделать вывод: человек всегда заинтересован в наличии таких условий, которые бы позволяли ему удовлетворить свои интересы (активные нужды, присущие ему в данной конкретной ситуации).
В дальнейшем мы будем рассматривать условия применительно к отношениям человека с внешней средой (внешние условия), в частности:
Четвертой важной идеей теории интересов является наличие у человека потребностей.
Потребность — желание человека в некоторой ситуации получить нечто или достичь некоторую цель, выполнение которого позволяет ему оптимально удовлетворить свои интересы с учетом всех последствий, которые определяются для Него внешними условиями.
Здесь и далее: оптимально — с наибольшей выгодой для себя во всех отношениях (в материальном и/или моральном плане).
ЗАМЕЧАНИЕ. Именно данное определение позволяет четко увидеть различие в понятиях «нужда» и «потребность». В своей книге «Основы маркетинга» Филипп Котлер также указывает на то, что «люди часто путают потребности с нуждами. Производитель буровых коронок может считать, что потребителю нужна его коронка, в то время как на самом деле потребителю нужна скважина. При появлении другого товара, который сможет пробурить скважину лучше и дешевле, у клиента появится новая потребность (в товаре-новинке), хотя нужда и остается прежней» [68].
Итак, если нужда — это чувство, являющееся исходным составляющим природы человека, то потребность — это желание, являющееся продуктом мышления, интеллекта человека.
Заметим, что причиной возникновения некоей потребности являются интересы, на оптимальное (наиболее выгодное) удовлетворение которых и направлена эта потребность.
Если внешние условия препятствуют оптимальному удовлетворению интересов в некоторой ситуации, у человека возникает потребность изменить эти условия.
Если внешние условия способствуют оптимальному удовлетворению интересов в некоторой ситуации, у человека возникает потребность подчиниться этим условиям.
Как следует из сказанного, ситуации порождают интересы. Если внешние условия препятствуют оптимальному удовлетворению интересов человека в некоторой ситуации, т. е. противоречат этой ситуации, у человека появляется потребность в изменении этих условий либо потребность в изменении ситуации, когда невозможно изменить условия.
Например, организуя забастовки, люди пытаются изменить условия, регулирующие трудовые отношения, а при увольнении по собственному желанию человек стремится изменить ситуацию, а точнее, найти более выгодные условия.
Если внешние условия противоречат некоторой ситуации и человек не может изменить ни то, ни другое, у него появляется потребность приспособиться к существующим условиям, с тем чтобы оптимально удовлетворить свои интересы, насколько это позволяют рамки данных условий.
Из определения понятия «потребность» следует, что изменение условий в некоторой ситуации всегда влечет за собой и изменение потребности.
Человек всегда стремится удовлетворить свои потребности.
Если внешние условия четко определяют ту цель, достигнув которую человек сможет оптимально удовлетворить свои интересы в данной конкретной ситуации, у человека появляется потребность достичь эту цель, не нарушая рамок данных условий. Иначе говоря, такая потребность возникнет у него только тогда, когда внешние условия четко определяют все благоприятные для человека последствия в случае достижения им цели, и наоборот, неблагоприятные в случае любого отклонения от нее.
Пятой важной идеей теории интересов является тот или иной тип человеческого поведения.
Поведение — действия человека, направленные на удовлетворение некоторой потребности.
Поведение человека побуждается потребностью, в конечном счете направленной на оптимальное удовлетворение его интересов с учетом всех последствий, которые определяются внешними условиями в данной конкретной ситуации.
Внешние условия накладывают те или иные ограничения для совершения одних действий и благоприятствуют совершению других.
К примеру, человек проникает внутрь жилища через входную дверь и не пытается войти домой через стену. Но если вдруг у него не оказалось ключа от входной двери, ему нужно либо найти ключ, т. е. подчиниться условию, препятствующему проникновению в жилище без ключа, либо взломать дверь, т. е. подчиниться ситуации и создать новые условия, при которых он сможет реализовать свою потребность проникнуть в дом. Все зависит от того, какие действия в данной ситуации будут для него оптимальными, т. е. наиболее выгодными во всех отношениях.
В двусторонних отношениях человек не будет сознательно нарушать условия договора, если это неминуемо повлечет за собой неблагоприятные для него последствия.
Таким образом, человек всегда в любой ситуации действует оптимально (с наибольшей выгодой для себя) с учетом внешних условий, которые определяют наступление последствий, способных ущемить его интересы при совершении им одних действий и удовлетворить его интересы при совершении им других действий.
Иными словами, поведение человека всегда в любой ситуации является для него оптимальным, или поступки человека всегда направлены на получение им наибольшей выгоды (пользы) для себя во всех отношениях (в материальном и/или моральном плане).
Итак, можно констатировать открытие Закона оптимального поведения, того самого Закона, который и отражает общее начало, присущее поведению любого человека.
Именно знание этого Закона позволит нам определить причины тех или иных поступков людей, качественно объяснить все многообразие этих поступков и в конечном итоге решить задачу эффективной мотивации труда.
В качестве комментария к сформулированному нами Закону приведем слова К. А. Гельвеция, который сравнивал роль интереса человека с законом всемирного тяготения в природе: «Если физический мир подчинен закону движения, то мир духовный не менее подчинен закону интереса. На земле интерес есть всесильный волшебник, изменяющий в глазах всех существ вид всякого предмета ... и ... честность, с точки зрения отдельного лица ... есть лишь привычка поступать так, как выгодно этому лицу» [69].
Следует с сожалением констатировать, что к мудрому Гельвецию в свое время так и не прислушались, а следовательно, не удалось прийти к закономерному и однозначному выводу о том, что природа человеческого поведения и «оптимум» — понятия неразделимые.
Только это я нашел, что Бог сотворил человека правым, а люди пустились во многие помыслы.
Екклесиаст 7:29
Из Закона оптимального поведения явствует, что человек не способен идти против самого себя, т. е. против своих интересов.
Поведение человека направлено на удовлетворение некоторой потребности, которая есть желание и является продуктом мышления человека. Таким образом, поведение есть следствие мышления.
В этой связи уместно прибегнуть к терминологии 3. Фрейда. Оптимальное в человеческом поведении, являющемся следствием мышления, присуще природе человека и является продуктом его подсознания. На уровне сознания человек не может повлиять на сам процесс принятия оптимального решения.
Прежде чем принять решение в какой-либо ситуации, человек, как правило, на уровне сознания взвешивает все «за» и «против», в то время как на уровне его подсознания фактически происходит процесс оптимизации. В данном контексте оптимизация означает неосознанное стремление человека (на уровне подсознания) к получению им наибольшей выгоды во всех отношениях. Чем больше параметров, т. е. всех «за» и «против», которые ему необходимо учесть для принятия решения, тем больше времени требуется ему на размышления. В итоге даже неправильное решение, принятое человеком, является оптимальным для него в данный момент, так как в первую очередь оно обусловлено течением объективного процесса оптимизации, неподвластным его сознанию, и лишь во вторую очередь — субъективной оценкой всех «за» и «против», характеризующих данную ситуацию.
Мышление индивида есть процесс отражения в его сознании объективной реальности вкупе с неосознанным стремлением индивида к получению наибольшей выгоды во всех отношениях.
На основе мышления индивидом принимается некоторое решение, которое всегда является для него оптимальным в данной конкретной ситуации.
При этом на качество мышления конкретного индивида оказывает непосредственное влияние степень искажения объективной реальности в его сознании. Чем более адекватно осознает индивид условия, регулирующие его отношения с внешней средой, тем более правильным, т. е. более выгодным для него окажется в итоге принятое им решение.
Очевидно, что течение объективного процесса многопара-метровой оптимизации неподвластно сознанию индивида и происходит помимо его воли. С изменением ситуации, а значит, и интересов человека, он неосознанно приходит к необходимости вновь взвешивать все «за» и «против» и в итоге принимает новое решение, которое не входило в его первоначальные намерения. Вот почему намерения человека, как выражение его воли, на уровне сознания не всегда совпадают с его поведением, которое, как мы видим, подчинено объективному Закону и является следствием мышления человека.
Поведение человека совпадает с его намерениями только тогда, когда реализация намерений ведет к удовлетворению его интересов.
Весь материальный мир развивается по объективным законам, которые, собственно, и обеспечивают его оптимальное развитие. Иными словами, все в материальном мире движется по оптимальному, т. е. кратчайшему, пути.
«Природа тратит как можно меньше средств», — подчеркивал в свое время известный астроном Иоганн Кеплер.
«...Из всех способов, какие только можно придумать, природа следует наиболее простому и ближайшему,» — заметил также К. М. Бэр.
Следовательно, мышление человека и развитие материального мира имеют одно общее начало — движение по оптимальному пути.
Казалось бы, человек должен жить в полной гармонии с внешним миром — природой и обществом. Но это далеко не так. По всей видимости, существует некая причина дисгармонии, выявить которую нам и предстоит, учитывая, что поведение людей, являясь следствием их мышления, подчинено объективному Закону — Закону оптимального поведения.
И заповедал Господь Бог человеку, говоря: от всякого дерева в саду ты будешь есть, а от дерева познания добра и зла не ешь от него, ибо в день, в который ты вкусишь от него, смертью умрешь.
Бытие: 2-16, 17
Как следует из Теории интересов, поведение человека всегда направлено на оптимальное удовлетворение его интересов с учетом возможных последствий, которые определяются внешними условиями.
Следовательно, для получения наибольшей выгоды во всех отношениях человек всегда вынужден анализировать внешние условия и предугадывать при этом те очевидные последствия, наступление которых приведет к удовлетворению его интересов при одном типе поведения и к ущемлению этих интересов при другом.
Отсюда видно, что если человек неадекватно воспринимает внешние условия, которые суть проявление объективной реальности, то оптимальное в его поведении, объективно направленное на получение им наибольшей выгоды во всех отношениях, фактически не приведет его к получению желаемой выгоды. Иначе говоря, человек невольно, именно вследствие неверного анализа внешних условий, будет поступать во вред самому себе.
К примеру, рядовой работник, обладающий незаурядными способностями, не решается по собственной инициативе обратиться к руководителю с какими-либо предложениями, опасаясь недоброжелательного приема, считая, что для руководителя его предложения ценности не имеют. Его руководитель, напротив, может ждать от него активности, но не видя проявления этой активности, записывает работника на «плохой счет». Налицо — прямой ущерб интересам работника в силу того, что он неадекватно оценил существующие условия — в данном случае условия, регулирующие его отношения с руководителем, — неверно определив для себя последствия своего поведения.
Его оценка будет оставаться субъективной до тех пор, пока степень искажения объективной реальности в его сознании не будет сведена к нулю. А это возможно только тогда, когда извне для человека четко сформулированы все те правила, которые призваны регулировать его отношения с внешней средой (в нашем случае — с руководителем), иначе говоря, когда четко определено, что является «добром», а что «злом»; когда человеку ясны все благоприятные последствия в случае принятия им правильного решения и неблагоприятные от принятия неправильного. И коль скоро человек всегда заинтересован в наличии условий, позволяющих ему удовлетворить свои интересы, он всегда будет поступать в соответствии с этими условиями и всегда естественным образом будет принимать правильное для данной ситуации решение.
Определим такие условия как полные.
Итак, условия, регулирующие отношения человека с внешней средой, являются полными, если в рамках этих условий человек всегда естественным образом принимает правильные решения и избирает правильный тип поведения в любых ситуациях.
Проиллюстрируем данное определение на примерах.
Если в некоторой конкретной ситуации регулирующие условия не полны, т. е. четко не определены для человека извне, человек, не зная «правил игры», не может правильно решить, как поступить в этой ситуации с наибольшей выгодой для себя во всех отношениях. Перед ним встает множество вопросов типа «причина-следствие», на которые он не в силах сразу ответить, так как не знает всех возможных для него последствий при том или ином типе своего поведения. Столкнувшись с такой неопределенностью, человек вынужден 1 естественным образом дополнять для себя регулирующие условия с постоянным прицелом на наиболее полное удовлетворение своих интересов. Суть этого дополнения состоит в том, что в рамках неполных условий человек сам, исходя из ранее накопленного опыта и поверхностных наблюдений, избирает тот тип поведения, который в этот момент выгоден | прежде всего ему самому, а не внешней среде. Индикатором корректности избранного человеком типа поведения служат в конечном счете наступившие последствия, которые приводят либо к ущемлению, либо удовлетворению его интересов в данной ситуации.
В трудовых отношениях поведение работника обусловлено влиянию как со стороны руководства, так и со стороны группы, т. е. членов трудового коллектива. В этом случае работник вынужден избирать такой тип поведения, который бы позволил ему избежать неблагоприятных последствий как в отношениях с руководством, так и в отношениях с группой.
Таким образом, человек вынужден эмпирическим путем избирать тот тип поведения, который кажется ему наиболее | выгодным в каждой конкретной ситуации.
И учитывая то, что человек неминуемо вносит субъективный элемент в процесс дополнения им неполных регулирующих условий, его поведение всегда будет оставаться непредсказуемым. «Чужая душа — потемки!»
Возникает эффект неопределенности в поступках людей, который мы наблюдаем, в частности, при управлении персоналом.
Незнание того, что поведение человека всегда направлено на оптимальное удовлетворение его интересов с учетом всех возможных последствий, которые определяются внешними условиями, — именно незнание этого Закона и порождает на сегодняшний день все проблемы управления. Человек на рабочем месте трудится не в полную силу отнюдь не сознательно — не из-за лени, плохого характера и прочих негативных особенностей своей натуры, а потому, что такой ритм работы является для него оптимальным (наиболее выгодным) при существующих условиях, которые регулируют трудовые отношения.
Некоторая «нелогичность» в психологии работника (по Элтону Мэйо),.как видим, начинает обретать вполне логичную форму. Просто в рамках любых регулирующих условий человек естественно избирает именно ту модель поведения, которая является для него наиболее выгодной при этих условиях и которая, разумеется, со стороны может показаться лишенной всякой логики.
Можно сделать очевидный и очень важный вывод:
Все проблемы управления, включая и низкие темпы роста производительности труда, являются следствием неполноты условий, регулирующих трудовые отношения.
Управление организацией в целом становится крайне неэффективным вследствие того, что каждый человек в отдельности вынужден сам для себя дополнять условия, регулирующие трудовые отношения в организации, исходя из ежедневных наблюдений за поведением других членов организации, собственного жизненного опыта, комплексов, предрассудков и т.п.
Человек не может чувствовать себя комфортно и уверенно, пока неопределенность в отношениях с другими людьми для него не будет вытеснена полнотой условий, регулирующих его отношения с этими людьми.
Итак, поступки людей в соответствии с Законом оптимального поведения всегда подвержены влиянию условий, регулирующих те или иные отношения человека с внешней средой, — будь то отношения трудовые, гражданско-правовые, семейные и т.д. И для того чтобы поведение человека стало предсказуемым и управляемым, необходимо, чтобы условия, регулирующие отношения с ним, были полны, т. е. снимали неопределенность в этих отношениях.
Наличие тех или иных неполных условий и является причиной многообразия поступков людей.
Моему сыну Никите было 4 года, когда он начал пытаться заключать со мной «сделки». Как-то он сказал: «Папа, сегодня я буду слушаться тебя, если завтра ты купишь мне машинку... А если ты меня накажешь, я уеду к бабушке и не буду тебя любить». Что он делал? Он пытался управлять моим поведением посредством введения условий, призванных регулировать наши с ним отношения, и определения последствий моего «неправильного», с его точки зрения, поведения.
Компании пытаются привлечь к себе клиентов, прибегая к различным ухищрениям и рекламным трюкам, предлагая клиентам различные льготы, системы скидок. В этом случае они тоже пытаются управлять поведением людей, привлекая их к товару посредством введения некоторых дополнительных условий, регулирующих их отношения с клиентами. Фактически, компании пытаются заинтересовать своих клиентов возможностью получить дополнительные выгоды от сотрудничества с ними.
Законодательство опять же призвано определять условия для регулирования отношений гражданина с государственными и общественными институтами и другими гражданами. Если условия, регулирующие те или иные общественные отношения, четко не определены, в обществе наступает хаос, оно становится неуправляемым.
Итак, все мы неосознанно, не имея четкой теории, дающей ответ на вопрос, как управлять поведением людей, фактически давным-давно пытаемся управлять их поведением
посредством введения тех или иных условии, регулирующих наши отношения с ними.
Иначе и быть не может, ведь поведение людей подчинено Закону оптимального поведения, и управлять им только и возможно посредством введения различных условий.
В свете сказанного мы можем констатировать, что Закон проявляется абсолютно во всех сферах общественной жизни. Для человеческого общества Закон является всеобщим.
Но вернемся к сфере трудовых отношений.
Мы легко приходим к выводу, что управление поведением работников в организации принципиально возможно только в том случае, если в организации введены условия, регулирующие трудовые отношения.
Из определения полноты внешних условий следует, что любой работник организации всегда естественным образом будет принимать правильные решения в любых производственных ситуациях, если условия, регулирующие трудовые отношения, являются полными, снимающими элемент неопределенности для работников в сфере этих отношений. В этом случае можно говорить о том, что поведение работника становится рациональным по отношению к организации.
Итак, условия, регулирующие те или иные отношения человека с внешней средой, должны быть полны.
Что скрыто за этим двусловным понятием: полнота условий?
Условия, регулирующие трудовые отношения, должны обязательно позволять работнику удовлетворить свои интересы при качественном и результативном выполнении им любых производственных задач. В противном случае такие условия становятся внутренне противоречивыми, ведь работник подчинен Закону оптимального поведения, и значит, естественно преследуя для себя наибольшую выгоду во всех отношениях и будучи помещен в рамки этих противоречивых условий, он начинает вести себя неадекватно ситуации. Его поведение противоречит ожидаемому от него руководителем.
Несоблюдение основного требования к условиям, регулирующим трудовые отношения, и характеризует современную практику управления.
Как правило, каждый руководитель считает, что он сам на основе своего опыта способен должным образом урегулировать трудовые отношения с работниками. Но он не подозревает при этом, что введенные им условия могут противоречить некоему Закону, который с неизбежностью породит те проблемы управления, решение которых впоследствии ляжет тяжким грузом на плечи самого управляющего. Он будет вынужден ежедневно и ежечасно бороться с неопределенностью при управлении, порожденной неопределенностью в трудовых отношениях. Эффективность же управления так и останется на чрезвычайно низком уровне.
Вот, оказывается, откуда берет свое начало конфликт между руководителем и подчиненными, и вот отчего он пускает все более глубокие корни в сфере трудовых отношений, так что нередко воспринимается многими как явление, само собой разумеющееся.
Рассмотрим типичную ситуацию.
Многие рядовые работники критикуют администрацию за то, что та не в состоянии решить простейших вопросов стимулирования труда и не может заинтересовать их хорошо работать. Зачастую у таких работников наготове собственные рецепты решения данных вопросов. Им кажется, будь у них административная власть, уж они-то знали бы, что делать.
Но едва кому-либо из них самому представляется возможность встать во главе организации, пусть даже самой небольшой, как он тотчас сталкивается с той же проблемой, что и его бывший руководитель. И те рецепты, которые казались ему столь очевидными' и простыми, оказываются вдруг абсолютно неэффективными, так как его подчиненные по-прежнему лишены всякой заинтересованности в самоотверженном труде и по-прежнему «ругают» администрацию.
В чем тут дело?
Во-первых, очевидно, что регулирующие условия, в рамки которых помещены рядовые работники, не определяют для них всех без исключения благоприятных последствий в случае их хорошей работы и неблагоприятных — в случае плохой, т. е. вносят неопределенность в сферу трудовых отношений. Работники, подчиняясь Закону оптимального поведения, идут по пути наименьшего сопротивления и избирают тот тип поведения, который является для них оптимальным в данный момент, т. е. позволяет им избежать тех неблагоприятных последствий, которые каким-либо образом все же определены существующими условиями. Но несмотря на такое своего рода частичное удовлетворение своих интересов, работники не способны избрать тот тип поведения, который ждет от них администрация, ведь их поведение подчинено не намерениям, не требованиям администрации, а Закону. Безусловно, работники способны дать значительно больше, нежели дают при существующих условиях, и, как правило, прекрасно осознают это. Вся критика работников в адрес администрации есть не что иное, как выражение с их стороны требования дополнить регулирующие условия для наиболее полного удовлетворения своих интересов при производительном труде. Фактически работники неосознанно стремятся к определенности в трудовых отношениях, т. е. к тому, чтобы все благоприятные и неблагоприятные для них последствия от тех или иных их действий были всегда ясны.
Во-вторых, встав у руля управления, вчерашний рядовой работник, как, впрочем, и любой другой руководитель, неизбежно начинает требовать от своих подчиненных самоотверженного труда на благо организации. Его рецепты безусловно способны дать некоторый единовременный эффект в деле стимулирования работников и дают его, однако по прошествии некоторого времени все возвращается на круги своя: подчиненные по-прежнему лишены действенных стимулов и заинтересованности в самоотверженной работе. Неполнота существующих условий, которые регулируют трудовые отношения, вновь проявляет себя, не давая руководителю возможности добиться эффективного и бесконфликтного управления людьми.
Итак, мы убедились, что несмотря на многообразие человеческих поступков поведение всех без исключения людей подчинено объективному Закону и имеет одно общее свойство: оно всегда подвержено влиянию условий, регулирующих те или иные отношения человека с внешней средой, и естественным образом формируется под влиянием этих условий.
Более того, посредством введения каких-либо регулирующих условий можно в той или иной мере — в зависимости от степени полноты данных условий — управлять человеческим поведением. Фактически, так и происходит во всех сферах общественной жизни, ведь Закон оптимального поведения является всеобщим для человеческого общества.
Становится очевидным: для того чтобы в полной мере, т. е. эффективно управлять поведением людей, необходимо, чтобы в процессе управления реализовывалось основное требование к регулирующим условиям — условия должны быть внутренне непротиворечивыми, т. е. обязательно позволять человеку удовлетворить свои интересы при качественном и результативном выполнении им каких-либо задач.
Именно такой подход к управлению и будет рациональным.
Вспомним, что одной из основных характеристик организации является наличие ресурсов: людей (человеческих ресурсов), капитала, материалов, технологии и информации, которые она должна преобразовать в процессе производства для достижения своих целей и получения высоких результатов. В этом смысле управление организацией должно быть направлено на рациональное использование всех видов ресурсов, что только и позволит ей производить товары или услуги с минимальными затратами и высоким качеством.
Управление, при котором рационально используются все виды ресурсов, можно назвать рациональным.
Управление организацией в общем смысле предполагает наличие двух объектов этого управления — людей и материально-технических средств.
Следовательно, рациональное управление любой организацией возможно только тогда, когда одновременно осуществляется рациональное управление персоналом организации (трудовыми ресурсами) и рациональное управление ее материально-техническими средствами.
Говоря о рациональном использовании тех или иных видов материально-технических ресурсов, мы имеем в виду прежде всего использование физических свойств этих ресурсов, так как только через свойства ресурсы проявляют свою полезность по отношению к тому, кто их преобразует в целях создания тех или иных материальных благ. Использовать разные виды ресурсов нам позволяют соответствующие законы материального мира, зная которые, мы целенаправленно воздействуем на ресурсы и получаем в результате вполне предсказуемый эффект.
Но вернемся к человеку — наиболее важному ресурсу организации. Несмотря на то что создание и использование ресурсосберегающих технологий стало в последнее время насущной необходимостью в целях совершенствования всего производственного процесса, все еще порой не учитывается простой и очевидный факт, а именно: любые, даже самые совершенные технологии предполагают непосредственное участие в их эксплуатации человека.
Вспомним «знакомые симптомы: хорошо разработанная стратегия не реализуется успешно, издержки превышают все допустимые рамки соответствия уровню эффективности...» именно ввиду «неадекватного руководства рабочей силой» [70].
Отныне нам известно главное свойство, присущее любому человеку, а значит, и любому работнику организации, — всегда поступать оптимально, с наибольшей выгодой для себя с учетом всех последствий, определяемых регулирующими условиями. Мы также знаем Закон оптимального поведения, который не в силах изменить. Нам остается только одно: целенаправленно изменить регулирующие условия, изменить так, чтобы человек естественным образом — именно благодаря своему главному свойству — всегда поступал рационально, с наибольшей пользой для организации. Только в этом случае человек становится качественным трудовым ресурсом, целиком поддающимся управлению. Как объекту управления ему будет выгодно то, что управление всегда направлено на рациональное использование всех имеющихся в наличии ресурсов.
Следовательно, для того чтобы рационально управлять организацией в целом, необходимо в первую очередь научиться рационально управлять людьми, а для этого — ввести такие регулирующие условия, в рамках которых любой работник организации всегда смог бы наиболее полно удовлетворить свои интересы в конкретной производственной ситуации, принимая в этой ситуации правильные решения. Только в этом случае работник, будучи не в силах идти против самого себя и своих интересов, начнет испытывать потребность в достижении высоких результатов своего труда, а в этом случае и его поведение станет рациональным по отношению к организации. И только в этом случае имеет смысл говорить о рациональном управлении организацией в целом.
Итак, рациональное управление любой организацией возможно только тогда, когда одновременно осуществляется рациональное управление ее персоналом и рациональное управление ее техническими средствами.
При выработке подходов к рациональному управлению организацией необходимо научиться рационально управлять ее трудовыми ресурсами — персоналом, и достаточно рационально управлять ее материально-техническими средствами.
Все проблемы управления на сегодняшний день как раз и связаны с тем, что не выполняется необходимое условие рационального управления организацией в целом: управление трудовыми ресурсами является крайне нерациональным. Отсюда — чрезвычайно усложняется и процесс управления материально-техническими средствами.
Рационально управлять персоналом организации можно будет только тогда, когда рациональным станет поведение каждого ее работника в отдельности, когда сам он будет заинтересован в том, чтобы поступать рационально.
«На свете есть только один способ побудить кого-либо что-то сделать...заставить другого человека захотеть это сделать. Помните — другого способа не существует», — подчеркивал Дейл Карнеги [71].
Рациональное подразумевает «разумное», «мыслящее», «наделенное разумом».
Homo sapiens, как известно, — человек разумный.
Однако, многим часто кажется, что окружающие их люди поступают неразумно и что они сами действовали бы в данной ситуации лучшим образом.
Почему же в таком случае сами они, в свою очередь, столь часто поступают неразумно и, совершив какой-либо поступок, тотчас начинают раскаиваться в содеянном?
Здесь уместно привести высказывание одного из известных президентов Соединенных Штатов Авраама Линкольна: «Не критикуйте их (надо полагать, «неразумно» поступающих людей. — Прим. авт.), при аналогичных обстоятельствах мы были бы точно такими же» [72]. В этой связи очевидно, что любой человек склонен судить о поступках других людей субъективно, как, впрочем, и о своих собственных; «рациональное (разумное)» всегда предстает перед нами как относительное понятие.
В чем суть данного парадокса? Да в том, что мы и здесь, в который уже раз, сталкиваемся с двойственностью описываемого явления, в данном случае — рационального в поведении индивида.
В самом деле, те, кто осуждает неразумно поступающих, с их точки зрения, людей, исходят при этом из своих собственных интересов, предполагая, что к удовлетворению их интересов такое «неразумное» поведение не привело бы. Для них это поведение не было бы оптимальным.
С другой стороны, эти же люди, будучи подчинены Закону оптимального поведения и совершив поступок, вызвавший в конечном счете их раскаяние, безусловно, столкнулись с серией неблагоприятных последствий — отрицательной реакцией внешней среды. Их оптимальное поведение оказалось неразумным (нерациональным) по отношению к ней.
С одной стороны, рациональное поведение индивида — оптимальное для него поведение.
С другой стороны, рациональное поведение индивида — полезное для внешней среды (окружающих людей, общества, природы) поведение.
Бесспорность данных определений очевидна. Очевидно и то, что каждое из них, взятое отдельно от другого, является неполным, и только композиция этих двух составляющих позволяет говорить о рациональном во всех отношениях поведении индивида.
Значит, рациональное во всех отношениях поведение индивида — оптимальное для него и одновременно полезное для внешней среды.
Именно такое поведение достойно Homo sapiens — человека разумного.
Наличие в поведении индивида взаимно однозначного соответствия между оптимальным для него и полезным для внешней среды определим как критерий рационального поведения.
Отсюда следует, что поведение человека будет рациональным в абсолютном смысле только тогда, когда рациональное по отношению к внешней среде (полезное для внешней среды) будет являться оптимальным (полезным) для него.
Действительно, коль скоро любой человек объективно подчинен Закону оптимального поведения, можно однозначно констатировать, что ни один человек не будет поступать с пользой для внешней среды, пока это не будет приводить его к получению пользы для себя, пока рациональное по отношению к внешней среде не станет для него оптимальным.
С учетом того, что рациональное во всех отношениях поведение индивида есть рациональное поведение его по отношению к самому себе (внутренняя рациональность R1) и одновременно рациональное поведение его по отношению к внешней среде (внешняя рациональность R2), представляется единственно корректным рассматривать его как имеющее общую рациональность (R).
Зависимость степени общей рациональности в поведении индивида от степеней обеих ее составляющих определим схематично как
где R — степень общей рациональности;R = R1 x R2 (III)
Примем, что индивид поступает одновременно с наибольшей пользой и для себя (R1 = 1), и для внешней среды (R2 = 1), отсюда:
Rmax = R1max x R2max (1 = 1 x 1)
Примем также, что степень внутренней рациональности его поведения всегда стремится к максимально возможной, т. е. всегда и в любой ситуации R1 → 1.
И это бесспорно, ведь рациональное или разумное поведение индивида по отношению к самому себе является оптимальным для него. Закон объективен.
На первый взгляд налицо противоречие: человек, не способный действовать неразумно (R1 → 1), именно так часто и поступает (Rфакт < 1, где Rфакт — фактическая степень общей рациональности).
Попробуем разобраться в этом противоречии.
Низкая степень общей рациональности (R < 1) обусловлена исключительно низкой степенью внешней (R2 < 1).
Если всегда R1 → 1, т. е. начальная степень внутренней рациональности обусловлена действием Закона оптимального поведения, то та или иная фактическая степень общей рациональности (Rфакт) полностью зависит от соответствующей степени рациональности внешней (R2). Значит, поступая неразумно по отношению к внешней среде, человек, ежедневно, ежечасно и ежеминутно преследуя свои интересы, в итоге поступает неразумно по отношению к самому себе, неосознанно сам себе нанося ущерб.
Принимая некоторое решение, ведущее к нерациональному по отношению к внешней среде поведению (низкой степени внешней рациональности), человек не испытывает сиюминутных неблагоприятных последствий от такого поведения и в силу этого, стремясь в данный момент к удовлетворению своих интересов, естественным образом воспринимает принятое им решение, а значит, и избранный тип поведения как правильные по отношению к самому себе. Нерациональное же в поведении человека по отношению к внешней среде рано или поздно повлечет за собой некоторые неблагоприятные для него последствия, испытав которые, он, теперь уже вынуждено, придет в конечном счете к выводу об ошибочности своего поведения по отношению к самому себе, виня при этом в своих ошибках внешнюю среду и оправдывая неудачу роковым стечением внешних обстоятельств. Если бы человек четко и ясно осознавал, что принятие некоторого решения неизбежно выльется рано или поздно в серию неблагоприятных для него последствий, принимать такое решение для человека было бы нерациональным по отношению к самому себе (неоптимальным). В этом случае в отношениях человека с внешней средой присутствовал бы элемент определенности, а значит, можно было бы говорить о полноте условий, регулирующих эти отношения.
С одной стороны, поведение человека всегда направлено на удовлетворение некоей потребности, являющейся прежде всего желанием, а значит, продуктом его мышления. Очевидно, что источником неразумного, нерационального поведения служит нерациональность человеческого мышления. Именно в процессе мышления человек принимает то или иное решение. При этом индикатором корректности принятого им решения и, соответственно, избранного типа поведения будут служить наступившие последствия, ранее определенные для него регулирующими условиями. Если такие условия изначально являются внутренне противоречивыми, т. е. нарушено соответствие между поступками и последствиями вида (всегда благоприятные при рациональном поведении и всегда неблагоприятные — при нерациональном), то в рамках данных условий человек, как правило, невольно будет мыслить нерационально по отношению к внешней среде и столь же нерационально поступать.
С другой стороны, условия, регулирующие отношения человека с внешней средой, являются полными, если в рамках этих условий человек всегда естественным образом принимает правильные решения и избирает правильный тип поведения в любых ситуациях.
Таким образом, условия, регулирующие отношения человека с внешней средой, являются полными и внутренне непротиворечивыми, если в рамках этих условий человек всегда — за счет реализации однозначного соответствия между поступками и последствиями — поступает во всех отношениях рационально.
Учитывая, что именно в рамках таких условий поведение человека соответствует критерию рационального поведения, назовем эти условия критериальными.
Важность условий, регулирующих какие бы то ни было отношения человека с внешней средой, можно охарактеризовать следующим образом:
x x x
Думается, мы весьма наглядно и убедительно раскрыли двойственную природу рационального в поведении любого человека.
Вернемся к сфере трудовых отношений и покажем проявление этой двойственности в поведении субъектов трудовых отношений — работника и предпринимателя.
В разделе «Рациональное управление организацией» мы сформулировали важный вывод о том, что рациональное управление персоналом организации возможно только тогда, когда рациональным станет в ней поведение каждого работника в отдельности. Рациональным поведение работника можно считать в том случае, если он как трудовой ресурс организации целиком поддается управлению, а значит, поступает с наибольшей пользой для нее, стараясь обеспечивать максимально возможную производительность своего личного труда.
В этом случае степень общей рациональности в его поведении можно представить следующим образом:
где R1max — максимально высокая степень внутренней рациональности (оптимальное для работника поведение);Rmax = R1max x R2max (1 = 1 x 1)
Таким образом, рациональное во всех отношениях поведение работника есть оптимальное для него и одновременно полезное для организации.
Применительно к сфере трудовых отношений критериальными будут считаться такие условия, которые позволят работнику оптимально удовлетворять свои интересы только при его рациональном поведении по отношению к организации.
До этого момента объектом нашего внимания служил в основном рядовой, а в более общем смысле любой наемный работник, и рациональное поведение работника мы рассматривали как полезное для внешней среды, которой является для него организация, и одновременно оптимальное для него. Но сама по себе организация (ее формальная сторона) отнюдь не, безликая структура. Бесспорно, олицетворением ее является предприниматель, который определяет ее цели и задачи.
Очевидно, что предприниматель, как глава организации, изначально вынужден подчиниться условиям, выдвигаемым внешней средой, которой является для него рынок.
Требования к любому предпринимателю, выдвигаемые рынком, тем жестче, чем более развит рынок. Высокий уровень развития рынка, как известно, предполагает прежде всего соблюдение двух основных условий: наличие сбалансированного спроса и предложения (рынок покупателя), а также наличие конкуренции. Условия рыночного ведения хозяйства всегда четко определяют все благоприятные и неблагоприятные для предпринимателя последствия в зависимости от того, насколько рационально во всех отношениях он ведет свои дела. В самом деле, любые неразумные — не приносящие пользы потребителям и клиентам — действия предпринимателя на рынке в итоге способны нанести ущерб ему самому.
Зная это, четко представляя себе все неблагоприятные последствия от нерациональных действий по отношению к рынку, предприниматель, чтобы получить реальную личную выгоду, всегда вынужден действовать рационально (принимать
правильные решения). В противном случае, внешние рыночные условия «наказывают» его большим числом неблагоприятных последствий (убытков) и т.д. В этой связи можно принять, что условия, регулирующие отношения предпринимателя с внешней (рыночной) средой, являются критериальными.
Необходимость поступать рационально по отношению к рынку и определяет заинтересованность предпринимателя в рациональном использовании всех ресурсов организации и в рациональном управлении подчиненными ему работниками. Последнее невозможно, пока рациональным не станет поведение самих работников.
А отсюда в общем случае: рациональное поведение работника по отношению к организации есть не что иное, как рациональное поведение работника по отношению к предпринимателю.
Если работник будет строго и неукоснительно выполнять все без исключения требования предпринимателя, его поведение будет рациональным и по отношению к внешней среде организации — рынку. Тем самым работник будет способствовать предпринимателю в достижении целей организации.
С учетом существующего в организациях вертикального разделения труда и использования принципа единоначалия при управлении людьми, олицетворением предпринимателя для большинства работников является их непосредственный руководитель. Так же как предприниматель заинтересован в рациональном управлении всей организацией, любой линейный руководитель в силу своих полномочий и возложенной на него ответственности заинтересован в рациональном управлении подчиненным ему подразделением.
А поэтому в частном случае: рациональное поведение работника по отношению к организации есть рациональное поведение работника по отношению к непосредственному руководителю.
Если условия, регулирующие трудовые отношения, являются критериальными применительно к каждому работнику в организации (рядовому работнику, линейному руководителю),! организация естественным образом будет функционировать рационально (синоним «внутренне эффективна»). Каждый работник будет способствовать своему непосредственному руководителю в достижении целей подразделения, без чего не может быть достигнута общая цель организации. В организации воцарится долгожданный дух предпринимательства.
Посредством введения критериальных условий, которые, с одной стороны, четко определяют все благоприятные для работника последствия при рациональном поведении и неблагоприятные — при нерациональном, тем самым приводя к тому, что именно рациональное поведение по отношению к организации становится для работника оптимальным, и которые, с другой стороны, благодаря своему свойству позволяют управлять его поведением, мы добиваемся того, что работник естественным образом начинает вести себя рационально в полном смысле слова и становится полноценным трудовым ресурсом. Можем ли мы обеспечить рациональное использование всех имеющихся в наличии ресурсов? Вне всякого сомнения! Возможно ли в этом случае рациональное управление качественными и полноценными трудовыми ресурсами, которые со своей стороны целиком поддаются управлению? Разумеется, возможно!
И теперь, коль скоро рационально управлять персоналом организации можно только в том случае, если рациональным является поведение каждого работника в организации, наличие указанных условий мы можем определить, как критерий рационального управления персоналом или как рациональную модель трудовых отношений. Имея такой «механизм» устранения неопределенности в поведении персонала в процессе управления, предприниматель (руководитель) становится способным оперативно принимать правильные и обоснованные решения, касающиеся организационных вопросов, связанных с управлением людьми.
Мы уже затрагивали вопрос о том, как негативно могут сказываться на поведении рядового работника неполные регулирующие условия в сфере трудовых отношений, — условия, которые не определяют для работника четко и однозначно все без исключения последствия в зависимости от того или иного типа его поведения и которые сформулированы не на основе критерия рационального поведения.
Продемонстрируем теперь негативное влияние таких условий на выбор руководителем методов управления подчиненными работниками.
Чаще всего руководитель, осуществляя процесс управления, вынужден — в рамках названных условий — прибегать к принуждению.
Определим понятие принуждение, зная основное свойство человека, — поступать всегда с наибольшей выгодой для себя: принуждение — попытка одного лица заставить другое совершить те или иные действия, выполнение которых явно воспрепятствует объекту принуждения оптимально удовлетворить свои интересы в рамках существующих условий, регулирующих отношения между обоими лицами.
Иными словами, говорить о том, что один человек принуждает (пытается заставить) другого выполнить некоторое действие, можно тогда, когда выполнение последним этого действия однозначно не приведет его в рамках существующих условий к получению наибольшей выгоды во всех отношениях.
Очевидно, что причиной, по которой руководитель вынужден прибегнуть к принуждению, является все та же нерациональность в поведении работника по отношению к организации. Причем работник поступает так, а не иначе, именно ввиду отсутствия критериальных условий в сфере трудовых отношений, иными словами, ввиду невыполнения основного требования к регулирующим условиям: обязательно позволять человеку удовлетворить свои интересы, поступая рационально по отношению к организации.
В случае принуждения у любого человека появляется неосознанное стремление дополнить регулирующие условия с учетом собственных интересов. Его поведение зачастую характеризуется пассивностью, а также вялым и инертным отношением к работе в целом, которые фактически являются выраженным в скрытой форме требованием к руководителю «заинтересуй меня!». Устанавливается своего рода баланс между степенью заинтересованности работника и степенью его трудовой активности. Ясно, что вялое и инертное отношение к работе свидетельствует в этом случае об отсутствии у работника заинтересованности в самоотверженном труде. А отсюда — его поведение перестает соответствовать установкам руководителя, что в конечном счете начинает уже ущемлять интересы самого руководителя.
Таким образом, отсутствие критериальных условий в сфере трудовых отношений неизбежно приводит к ущемлению интересов обеих сторон — как руководителя, так и работников.
Руководитель начинает считать работников ленивыми и безответственными, а работники — видеть в руководителе «деспота», лишенного каких бы то ни было нравственных принципов. Все это влечет за собой скрытые и явные конфликты между начальником и подчиненными, ненужное усложнение процесса управления и в конечном счете низкий уровень внутренней эффективности организации.
Второй крайностью при осуществлении руководителем процесса управления является метод побуждения, при кото-
ром руководитель — опять же в силу того, что при создании условий, регулирующих трудовые отношения, был проигнорирован критерий рационального поведения — пытается направить (но не заставить) подчиненных работников на качественное и результативное выполнение поставленных перед ними задач, воздействуя на их сознательность, чувство долга и патриотизма по отношению к организации, пытаясь создавать более творчески насыщенные формы труда, и т.п.
Для определения понятия побуждение вновь воспользуемся знанием об основном свойстве человека.
Итак: побуждение — попытка со стороны одного лица направить другое на совершение тех или иных действий, выполнение которых в конечном счете не позволяет объекту побуждения оптимально удовлетворить свои интересы в рамках существующих условий, регулирующих отношения между обоими лицами.
Иными словами, говорить о том, что один человек побуждает (пытается направить) другого к выполнению некоторого действия, можно тогда, когда выполнение последним этого действия не приведет его в рамках существующих условий к получению наибольшей выгоды во всех отношениях. Выше мы уже пришли к тому, что при отсутствии критериальных условий в сфере трудовых отношений работник, находясь в рамках существующих, не может оптимально удовлетворить свои интересы при качественном и результативном выполнении поставленных перед ним задач. Рациональное поведение по отношению к организации в этом случае не будет являться для него оптимальным. В этой связи становится ясно, что все попытки воздействовать на сознательность работника: будь то убеждение или личный пример руководителя; попытки обогащения труда (создание более творчески насыщенных его форм), — все они, как разные формы побуждения, оказываются бесполезными, так как призванные в той или иной мере управлять поведением людей, эти попытки не имеют ничего общего с критериальными условиями, при которых только и может быть реализовано взаимно однозначное соответствие между оптимальным для работника и полезным для организации.
Любой человек всегда движется по пути наименьшего' сопротивления. Разумеется, он прекрасно будет понимать слова руководителя и его желания. Более того, всем своим видом он будет стараться показать ему это. Но опять взвесив все «за» и «против» (вспомним свойства человеческого мышления), он неосознанно остается «верен себе»: он никогда не сделает больше, чем делает в данный момент в силу насущной необходимости, если в следующий момент насущная необходимость не заставит его сделать больше. При этом насущная необходимость, заметим, не имеет ничего общего с сознательностью.
В итоге руководитель, исповедующий так называемые «гуманистические» принципы управления, рано или поздно приходит к плачевному заключению: люди неблагодарны и не дают ни малейшей отдачи, несмотря на всю заботу о них с его стороны. И круг замыкается — вновь неизбежно начинает присутствовать элемент принуждения в практике управления.
x x x
Что тут можно сказать?
Человек — высшее Божье творение. Мы не можем им понукать, точно так же лишены смысла попытки воздействовать на его сознательность. Мы обязаны уважать его интересы.
«Дай мне то, что мне нужно, и ты получишь то, что необходимо тебе», — подчеркивал в свое время А Смит.
Ему вторит Дейл Карнеги, признанный авторитет в области психологии: «Единственный способ, каким мы можем побудить человека что-либо сделать, — это дать то, что ему нужно».
В противном случае, человек как трудовой ресурс, обладающий определенным производительным потенциалом, никогда не раскроет этот потенциал в полной мере. Следствием явятся неизбежные потери при управлении, и о сколько- нибудь рациональном управлении организацией не будет и речи.
Следует всегда учитывать, что человек способен легко адаптироваться к любым условиям и любым ситуациям, пытаясь неосознанно извлечь для себя наибольшую выгоду во всех отношениях. И в корне не прав тот руководитель, который считает, что его подчиненные работают на него. Люди все и всегда делают прежде всего ради самих себя. Если мы будем игнорировать интересы человека, мы неизбежно будем получать от него минимум того, на что он способен. Поэтому какие бы то ни было обвинения и претензии со стороны руководителя в адрес работников вследствие их плохой работы лишены всякого основания.
Любой руководитель всегда должен помнить:
Природу легче всего подчинить, повинуясь ей.
Френсис Бекон
Ясно теперь, к чему в конечном счете приводят попытки руководителей в процессе управления принудить или побудить работников к качественному выполнению поставленных перед ними задач.
На сегодняшний день всеми признано, что принуждение как метод управления является негуманным и оскорбляющим человеческое достоинство.
Именно в этой связи в современной теории управления мотивация трактуется как процесс побуждения людей достижения целей организации.
Возникает вопрос: имеет ли смысл возлагать какие-либо надежды на те или иные методы воздействия на работников со стороны руководителя, коль скоро мотивация как процесс побуждения в рамках некритериальных условий не позволяет работникам в конечном счете оптимально удовлетворить свой интересы?
Ответ очевиден: нет.
Прежде чем ожидать от работников высоких результатов труда, необходимо, как мы уже говорили, чтобы регулирующие условия были критериальными. Создание таких условий и будет являться истинным смыслом мотивации.
И если уж рассматривать мотивацию как процесс, т. е. некоторые последовательные действия, то в данном случае процесс этот будет состоять только из двух: создания полных регулирующих условий, снимающих неопределенность в трудовых отношениях для работников и руководителей, и выполнения в соответствии с этими условиями простых процедур контроля и учета результатов труда в процессе управления. Легко видеть, что проблема мотивации при оперативном управлении отныне навсегда снимается с повестки дня.
Сформулируем, наконец, истинное определение эффективной мотивации: мотивация — это создание таких регулирующих трудовые отношения условий, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться.
Не случайно в данном определении фигурирует потребность. Поведение человека всегда направлено именно на удовлетворение некоей потребности. Потребность же всегда основана на неосознанном стремлении человека к получению наибольшей выгоды во всех отношениях. Но ведь возможность получения человеком выгоды, иначе говоря, возможность удовлетворения присущих ему интересов в некоторой ситуации определяется регулирующими условиями, в рамки которых он помещен.
Следовательно, только в рамках критериальных условий, которые четко определяют для работника все возможные последствия, наступление которых препятствовало бы ему в удовлетворении своих интересов при плохой работе и способствует этому при хорошей, — только в рамках таких условий самоотверженный труд станет для работника насущной потребностью, что позволит ему естественным образом избрать именно тот тип поведения, которого ждет от него руководитель.
В этой связи критериальные условия, регулирующие трудовые отношения (или рациональная модель), и будут являться механизмом эффективной мотивации.
Ибо весь закон в одном слове заключается: люби ближнего своего, как самого себя.
Новый Завет «К Галатам» 5:14
В свете всего сказанного мы неизбежно приходим к необходимости ответить на один-единственный вопрос: каких принципов придерживаться при создании критериальных условий?
Нет смысла пытаться предвидеть и рассмотреть все многообразие ситуаций, которые могут встретиться в производственной сфере. Очевидно, что для создания некоторых универсальных условий, позволяющих рационально управлять людьми в любой производственной ситуации, необходимо вычленить нечто общее, что руководит поведением людей во всех ситуациях. Как мы знаем, этим общим являются интересы.
В сфере трудовых отношений люди занимают разное положение: один является работодателем, другой — наемным работником; один выступает в качестве руководителя, другой — исполнителя. С точки зрения Теории интересов каждый/ из субъектов трудовых отношений находится в той или иной ситуации, определяющей наличие у него тех или иных интересов. Так, ситуация «работодатель» определяет у ее участника наличие вполне конкретных интересов работодателя; ситуация «наемный работник» определяет у ее участника наличие конкретных интересов наемного работника. Очевидно, что различие ситуаций неизбежно порождает различие интересов.
Мы уже знаем, что работник, рационально поступая по отношению к предпринимателю (в частном случае — по отношению к непосредственному руководителю), тем самым способствует рациональному управлению всей организацией (в частном случае — всем подразделением).
Рациональное управление организацией (подразделением), как известно, в интересах предпринимателя (руководителя). Подчиненный же работник всегда преследует только свои собственные интересы, ему нет дела до интересов предпринимателя, пока... интересы его и интересы предпринимателя не будут отождествлены.
Отождествить интересы сторон — обеспечить взаимно однозначное соответствие между интересами сторон: выгодное для одной стороны выгодно для другой; и наоборот, невыгодное для одной стороны невыгодно для другой.
Зная, что ситуация «наемный работник» определяет у ее участника наличие конкретных интересов наемного работника, и зная эти интересы; зная также конкретные интересы предпринимателя (ситуация «предприниматель»), мы можем гарантировать рациональное поведение работника по отношению к предпринимателю в любой производственной ситуации, если создадим условия, которые в любой из таких ситуаций позволят отождествить их интересы.
Легко видеть, что только в этом случае люди, преследуя собственные интересы, всегда естественным образом будут поступать рационально по отношению друг к другу.
Итак, при создании критериальных условий, регулирующих трудовые отношения, следует исходить из того, что сам критерий рационального поведения, требующий учета при их создании, есть не что иное, как проявление тождества интересов предпринимателя (руководителя) и интересов подчиненных работников.
Сформулируем более полное определение эффективной мотивации — теперь уже с учетом интересов предпринимателя: мотивация — это создание критериальных условий, которые позволяют обеспечить взаимно однозначное соответствие между конкретными интересами работника и предпринимателя, при котором у работника появляется потребность самоотверженно трудиться.
Иными словами, потребность самоотверженно трудиться на благо организации возникнет у работника только тогда, когда в рамках критериальных условий, регулирующих трудовые отношения, его интересы и интересы предпринимателя будут отождествлены.
ПРИМЕЧАНИЕ. Одним из основных недостатков современной теории мотивации является то, что эта теория вообще не рассматривает интересы предпринимателя.
_____
16) Полное изложение концепции отождествления интересов помещено в части IV настоящей книги. [обратно]
В соответствии с Законом оптимального поведения интеллект каждого индивида неутомимо стоит на страже его собственных интересов. В момент ущемления этих интересов весь его интеллектуальный потенциал объективно направляется на их защиту. И если интересы двух субъектов трудовых отношений — предпринимателя и наемного работника — противоречат друг другу, конструктивную и производительную работу в такой ситуации организовать просто невозможно, да и немыслимо.
При нерациональных, т. е. неправильно урегулированных трудовых отношениях любой работник, преследуя свою выгоду, всегда невольно мыслит и поступает нерационально отношению к производственным интересам руководителя.
Чтобы поведение работника стало рациональным, необходимо, чтобы свершилось, казалось бы, невозможное — изменился образ его мыслей!
Такое достижимо, скажем априори, лишь в рамках рациональной модели трудовых отношений, которая позволяет в любой производственной ситуации приводить интересы обеих сторон в соответствие: выгодное для одной стороны выгодно для другой.
В этом случае разум работника начнет функционировать в «качественно» новом для него режиме — режиме соблюдения интересов руководителя, так как степень соблюдения его собственных интересов будет находиться в прямой зависимости от того, насколько точно, качественно и своевременно он будет выполнять требования и целевые установки руководителя. И только тогда весь его интеллектуальный потенциал направится в конструктивное русло, а сам работник станет надежным и преданным помощником руководителя в достижении высоких производственных результатов, в полной мере раскрывая при этом все дремавшие в нем способности и таланты.
В каком же свете предстает перед нами проблема мотивации с учетом только что сказанного? В доселе невиданном: критериальные регулирующие условия, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно грудиться, фактически являются механизмом рационального использования огромной мощи человеческого интеллекта!
Современный подход к мотивации как к чему-то сугубо индивидуальному — подход, отрицающий возможность существования общих и единых правил при создании регулирующих условий применительно ко всем работникам в организации — такой подход изначально создает благоприятную почву для процветания волюнтаризма и произвола при управлении людьми.
Подлинно научный подход к мотивации с опорой на знание объективных законов обеспечит для каждого ту самую свободу выбора (как осознанную необходимость), которой лишены все, кто поставлен в рамки неполных и внутренне противоречивых условий и вынужден скрывать свой интеллектуальный и физический потенциал, объективно боясь растратить его впустую. Этот подход позволяет изжить тенденцию нивелировки, и ведет не к ущемлению личности отдельного работника, а, напротив, к ее раскрепощению. Данный подход не имеет своей целью изменить человека, но имеет целью изменить несовершенные условия, которые ограничивают его интеллектуальную свободу.
Пресловутые «гуманистические» тенденции в управлении, вызванные к жизни все теми же попытками обучить руководителей навыкам управления людьми при вывернутых наизнанку трудовых отношениях, неизбежно приводят к тому, что работники в большинстве своем становятся недовольными качеством своей жизни, у них появляется чувство безысходности и собственной неполноценности.
Что вы свяжете на земле, то будет связано на небе, и что разрешите на земле, то будет разрешено на небе.
Евангелие от Матфея 18:18
Каждый человек индивидуален, но, независимо от тех или иных черт своего характера, любой всегда склонен оправдывать свои поступки. Если что-то не ладится, человек, как правило, считает свою неудачу следствием ошибочных действий окружающих его людей. И в этом он по-своему прав, ведь его поведение всегда строится с учетом его собственных интересов — оно всегда подчинено Закону оптимального поведения.
Но и окружающие его люди также поступают всегда оптимально, исходя из своих интересов, и считают свое поведение правильным — и в этом они тоже по-своему правы.
На первый взгляд предложенная ситуация парадоксальна. Совершенно непонятно, кто в действительности прав, а кто виноват. Закон оптимального поведения оправдывает всех.
Любая неудача одного из участников подобной ситуации естественным образом происходит ввиду отсутствия критериальных условий, в рамках которых находятся он и другие участники ситуации. Очевидно, что поведение первого явилось в конце концов нерациональным по отношению к последним (иначе не было бы неудачи), и их «ошибочные, по его мнению, действия» оказались проявлением оптимального в их поведении, своего рода «отпором» с их стороны на его нерациональное поведение, ущемляющее в итоге их собственные интересы.
Таким образом, ввиду отсутствия критериальных условий проявление Закона оптимального поведения становится негативным, «разрушающим»: каждый оправдывает — причем, как ему кажется, вполне обоснованно — только себя и обвиняет — так же обоснованно — других. Нерациональное по отношению к другим в этом случае является оптимальным.
Итак, если условия, регулирующие те или иные отношения человека с внешней средой, не являются критериальными, то любые действия и поступки человека всегда будут оптимальнейшим образом нерациональными по отношению к внешней среде в той мере, в какой они оптимальны для него в рамках данных условий,
И точно так же — в рамках некритериальных условий (вне рациональной модели трудовых отношений) — любая работа всегда будет выполнена оптимальнейшим образом нерационально в той мере, в какой ее выполнение оптимально для исполнителя.
Отсюда нерациональность человеческого поведения при отсутствии критериальных условий всегда оправданна.
Просвещенному читателю, должно быть, хорошо известны закон Паркинсона и закон Мэрфи, порой вызывающие улыбку, но не вызывающие сомнений в их правильности.
Один из законов Паркинсона, в частности, гласит:
Объем работы возрастает в тон мере, в какой необходимо, чтобы занять время, выделенное на ее выполнение. Задумывался ли кто-нибудь, кроме самого Паркинсона, почему так 1 происходит?
Причину верно подмеченной Паркинсоном закономерности § позволяет понять опять же знание Закона оптимального по- I ведения.
Негативное проявление этого Закона можно проиллюстрировать, интерпретируя закон Паркинсона, следующим образом: объем работы всегда будет возрастать в той мере, в какой ее выполнение будет являться оптимальным (наиболее выгодным во всех отношениях] для исполнителя в рамках выделенного времени.
К примеру, если работник получает фиксированный оклад, и при этом ему выдали недельное задание, реально выполнимое за один рабочий день, работник, будучи подчинен Закону оптимального поведения, растянет выполнение этого задания именно на неделю. И произойдет это только потому, что работнику невыгодно выполнение работы за один день, зато во всех отношениях выгодно выполнить ее за неделю, ведь тогда, трудясь в пять раз менее интенсивно, он получит за выполнение работы вознаграждение, впятеро превышающее ее реальную стоимость. Dura lex, sed lex!
Вспомним теперь один из законов Мэрфи, который гласит: если что-то может пойти наперекосяк, оно непременно пойдет наперекосяк.
Увы, так оно и есть! Если регулирующие условия не являются критериальными, а тем самым остается «щель», причем весьма внушительных размеров, для нерационального в общем смысле поведения, поведение всенепременно станет нерациональным, чьим бы оно ни было.
Интерпретируя закон Мэрфи, сформулируем это так: если условия, регулирующие те или иные отношения, не являются критериальными, все в сфере таких отношений непременно (с фатальной неизбежностью) и самым естественным образом | будет делаться нерационально.
Опять же, «суров закон, но это закон».
Итак, только наличие критериальных условий позволяет избежать негативного проявления Закона оптимального поведения, и именно наличие этих условий приводит к тому, что Закон начинает «производить свою созидательную работу» во всех без исключения сферах общественных отношений, где такие условия введены.
Для того чтобы более наглядно представить себе негативное проявление Закона оптимального поведения в сфере трудовых отношений, рассмотрим отрицательные последствия, порожденные силой этого Закона, на примере самых животрепещущих проблем, существующих сегодня в этой сфере.
Как известно, современную Японию во всем мире именуют «Меккой менеджмента». И среди прочего благодаря тому, что только в Японии до сегодняшнего дня так хорошо смогли прижиться все теоретические разработки в области научной организации труда, в отличие от США, которые, являясь страной, собственно и породившей концепцию НОТ, не могут полностью реализовать эту концепцию.
Долгое время считалось, что методы НОТ как таковые и являются залогом успеха любой организации, их внедрившей. Лишь в последнее время всем стало ясно, не без учета японского опыта, что ключом к наиболее полной рационализации и интенсификации труда (совокупного труда) служит сам человек, а методы НОТ есть не что иное, как средство, способствующее ему в достижении этой цели.
Тот факт, что трудовые отношения не базировались и не базируются на рациональной модели, приводил и приводит к нерациональному поведению работников по отношению к организации, а значит, и к высокой степени неопределенности в их поведении.
Методы НОТ, как известно, направлены прежде всего на рационализацию совокупного труда (личного труда работника в комплексе с использованием всех организационно-технических средств). Отсюда — возникшая в свое время и существующая поныне при использовании методов НОТ тенденция к чрезмерному дроблению рабочих операций, чрезвычайно узкой специализации работников, — тенденция, которая объективно возникла как попытка сократить элемент неопределенности в поведении отдельных работников и максимально детерминировать общий процесс управления за счет дробления элементов неопределенности в процессе организации труда и производства.
Казалось бы, вполне разумное и обоснованное стремление рационализировать процесс производства привело — за счет вышеозначенных явлений — к обратному эффекту: изначально рациональные методы НОТ превратились фактически в иррациональные, так как на определенном этапе эти методы начинают препятствовать повышению производительности, чрезвычайно усложняя процесс управления и приводя к полной его дерационализации.
Приведем выдержку из вступительной статьи к книге «Американский менеджмент на пороге XXI века»: «Известно, что в условиях специализации рост производительности труда обеспечивается за счет дробления работ, функций и знаний. Более специализированные работы требуют и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельности. Теперь уже ясно, что путь к чрезмерной специализации (порожденной методами НОТ при отсутствии рациональной модели трудовых отношений. — Прим. авт.) является тупиковым» [73].
Для того чтобы процесс рационализации совокупного труда стал непрерывным, следует сократить до минимума степень неопределенности в поведении работников, а значит, обеспечить наличие благоприятной среды (рационального работника), не противоречащей самим принципам НОТ. А тогда отпадает и всякая необходимость в чрезмерной специализации и чрезмерном дроблении рабочих операций(17), и соблюдение принципов НОТ в этом случае действительно позволяет шагнуть в эру научного управления.
Отсутствие благоприятной среды (рационального работника), которое приводит к непредсказуемости в поведении персонала, более того, — к скрытой или явной формам сопротивления прогрессивным изменениям в производственном процессе, и является негативным проявлением Закона оптимального поведения в сфере производства при использовании методов НОТ, очень часто превращая эти методы из рациональных в иррациональные.
_____
17) К примеру, после внедрения рациональной модели трудовых отношений на уже упомянутом мною Пермском стекольном заводе абсолютно исчезла необходимость в чрезмерном количестве трудовых нормативов во вспомогательных цехах, работа которых, как известно, характеризуется частым возникновением нестандартных производственных задач. [обратно]
Проблема текучести кадров является не менее насущной, чем низкая эффективность методов НОТ.
Высокая текучесть кадров, как подчеркивал А. Файоль, снижает эффективность организации.
Наиболее характерное ее проявление — это добровольно-вынужденный уход из организации хороших работников, с одной стороны, и вынужденное увольнение руководителем так называемых «плохих» работников, — с другой. И в том, и в другом случае причиной является все то же отсутствие рационально смоделированных условий в сфере трудовых отношений.
Почему многие организации то и дело теряют хороших дисциплинированных работников, являющихся, как правило, еще и квалифицированными специалистами, при том что любой руководитель ценит таких работников на вес золота?
Казалось бы, поведение таких людей в значительной степени рационально по отношению к организации, и значит, их' можно было бы считать качественными и управляемыми трудовыми ресурсами.
Однако, «в значительной степени рационально» не значит «в полной мере рационально». Рациональное поведение хорошего работника заканчивается там, где оно перестает быть для него оптимальным, т. е. выгодным во всех отношениях. Зачастую такой работник, зная себе цену, неосознанно пытается «подчинить» своему влиянию руководителя, причем подчинить именно в силу того, что это приносит ему моральное удовлетворение, иными словами, выгоду в моральном плане. Работник таким образом «пытается» получить для себя моральную компенсацию, которая как раз и призвана заполнить вакуум неполных регулирующих условий в сфере трудовых отношений. Ясно, что управлять таким нелояльным работником становится чрезвычайно сложно. Требования со стороны руководителя в свой адрес работник начинает воспринимать как непомерные, так как их выполнение в рамках неполных регулирующих условий не компенсирует работнику его вклада в организацию, а значит, рациональное по отношению к организации в поведении хорошего работника становится для него неоптимальным. Неполные, внутренне противоречивые регулирующие условия в конечном счете вынуждают работника покинуть организацию в поисках «лучшей жизни» (более выгодных для себя условий).
Ситуация вторая. Руководитель зачастую вынужден всеми правдами и неправдами прибегнуть к увольнению, как способу избавиться от «плохого», с его точки зрения, работника, мешающего, опять же по его мнению, эффективному функционированию подразделения и всей организации в целом.
И если поведение «хорошего» работника поначалу в значительной степени рационально, то поведение «плохого» — в значительной степени нерационально.
В чем причина такого явления?
При неправильно урегулированных трудовых отношениях «относительная рациональность» по отношению к организации и ее руководителю со стороны хорошего работника обусловлена лишь высоким уровнем его сознательности — нравственными принципами, системой ценностей, которые могли быть заложены в человека в процессе его воспитания.
В этом смысле уровень сознательности «плохого» работника явно оставляет желать лучшего, следовательно, и его поведение изначально является в столь же значительной степени нерациональным, в какой уровень его сознательности уступает аналогичному качеству «хорошего» работника. Легко прийти к выводу, что таких людей большинство, а значит, не так уж они и плохи. Вновь все дело в неполноте условий, находясь в рамках которых, большинство работников — в сущности, не плохих — как раз и становятся таковыми для руководителя. Будучи не в силах идти против самих себя и неосознанно преследуя собственные интересы, они начинают поступать фактически в ущерб организации. Безынициативность, вялость и инертность, забывчивость по отношению к требованиям руководителя и т.д., в общем, все, что позволяет им так или иначе избежать лишних (невыгодных и бесполезных для них) усилий, является для них оптимальным. В итоге руководитель, желая исправить положение дел, часто не видит другой возможности, как поскорее избавиться от такого «нерадивого» работника.
ПРИМЕЧАНИЕ. Ставшие столь модными в последнее время системы тестирования кандидатов на рабочие места, призванные способствовать оптимальному и более качественному подбору персонала и тем самым призванные в значительной мере устранить проблему текучести кадров на производстве, — все эти системы не приносят ожидаемого эффекта именно в силу того, что представляют собой попытки «исследовать» сознание испытуемых, чтобы любой руководитель смог в дальнейшем на основе полученных результатов в той или иной мере предвидеть поведение своих подчиненных. Но при этом не учитывается одно важное обстоятельство, отныне ставшее для нас очевидным, а именно — ситуация «кандидат на работу» предполагает у ее участника наличие вполне определенных интересов, которые коренным образом отличаются от интересов участника ситуации «наемный работник». Фактически происходит парадоксальное явление: на рабочем месте оказывается не тот человек, который перед этим прекрасно выдержал тестовое испытание.
Менталитет в общем смысле — склад ума, образ мышления.
Говоря о национальном менталитете, мы подразумеваем при этом прежде всего совокупность традиций, общественных норм, моральных и социальных устоев, культуры отдельно взятой нации, а также сложившихся стереотипов в поведении представителей этой нации, что в итоге накладывает отпечаток на их образ мышления, их мировосприятие. С проявлением менталитета мы можем сталкиваться в самых различных сферах общественной жизни, в том числе и в сфере трудовых, а в более широком смысле — производственных отношений.
Национальному менталитету, как совокупности определенных свойств нации, стали уделять серьезное внимание сравнительно недавно — с начала 80-х годов. Известно, что причиной тому послужили неожиданные для многих успехи на мировом рынке японских компаний, их более гибкая и эффективная система управления персоналом и организацией в целом, их умение значительно полнее использовать потенциал каждого отдельного работника. Предпринятые в этой связи попытки осмыслить причины столь впечатляющего «японского экономического чуда» привели к появлению в теории управления такого понятия, как «организационная культура». И сегодня многие склонны ставить ее по силе воздействия на людей вровень с организацией как управленческим инструментом. Специфическая японская «организационная культура», «японский национальный стиль в управлении», по мнению многих, берут свое начало именно в японском менталитете, т. е. совокупности японских культурных традиций, нравственных ценностей. Преданность японцев интересам «родной»
компании, дух патернализма, царящий в компаниях, — все это, как правило, принято считать исключительно проявлениями японского менталитета.
И вот при анализе неудачных попыток, предпринятых и предпринимаемых во всех прочих, неяпонских организациях с целью реализовать на практике аналогичные методы работы с кадрами, а также наладить аналогичный японскому способ управления организациями, — при анализе этих неудачных попыток большинство исследователей пришло к ошибочному выводу: различие национальных менталитете неизбежно ве-дет к различию в национальных стилях управления и, следовательно, невозможности создать некий единый и универсальный стиль, не уступающий по эффективности японскому.
В чем ошибочность данного вывода? Да в том, что объективный Закон оптимального поведения «не различает» национальных особенностей, а свойство поступать всегда с наибольшей для себя выгодой во всех отношениях присуще любому человеку: будь то японец, американец, русский, немец и т.д.
«Японское экономическое чудо» сострит именно в том, что трудовые отношения в японских компаниях исподволь стали соответствовать рациональной модели (рациональное поведение японского работника по отношению к компании является оптимальным для него). И сам по себе успех Японии на мировом рынке есть не что иное, как следствие состоявшегося «чуда». В самом деле, 93% работников в японских компаниях считают, что увеличение производительности однозначно приведет к увеличению их доходов [74]. А это свидетельствует о наличии тождества интересов работника (практически каждого) и интересов предпринимателя.
Не случайно в среде японских специалистов по управлению бытует характерное мнение, нашедшее свое выражение в словах одного из них: «Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли персонал эффективно трудиться.
Если создаются такие условия, сколь бы дорого они не обходились, тогда и вложения в капитальное строительство, в передовую технологию оказываются не напрасными, а при-' быль многократно увеличивается».
В отличие от всех других неяпонских организаций японцам удалось, опять же интуитивно и не имея в своем распоряжении твердой научной базы, добиться полноты регулирующих трудовые отношения условий путем формализации этих отношений с обязательным учетом существующих неформальных, базирующихся исключительно на японских культурных ценностях и традициях. Таким образом, без учета японских традиций и культуры, иначе говоря — национального менталитета, условия, регулирующие трудовые отношения, остаются неполными, а японская модель трудовых отношений воспринимается исключительно как национальная. Вот почему никому в мире не удается повторить «японское чудо» — добиться таких же впечатляющих успехов при управлении персоналом.
Можно сказать, что японцам удалось решить задачу рационального, а значит, эффективного управления людьми в частном случае, устранив при этом существовавшие — несмотря на все специфические культурные и национальные традиции Японии — вплоть до 60-х годов проблемы, такие, как: текучесть кадров, взаимная неудовлетворенность между трудом и капиталом, порождавшая в то время разрушительные забастовки, отчуждение рабочих.
Однако опыт Японии лишний раз убеждает в том, что эта же задача может быть решена и в общем случае для любой другой страны в мире. Знание Закона оптимального поведения, который не «различает» особенностей национальных менталитетов, открывает нам путь к решению данной задачи.
Подытоживая все вышесказанное, сделаем следующий вывод: необходимость учитывать национальные менталитеты при разработке национальных стилей управления и является негативным проявлением Закона оптимального поведения.
Сложности, возникающие при обмене информацией, т. е. низкий уровень коммуникации, а зачастую и полное ее отсутствие в сфере трудовых отношений являются столь же насущной проблемой при осуществлении производственного процесса, как и названные выше.
Нет нужды перечислять все негативные последствия этого явления — они знакомы каждому руководителю, сталкивающемуся на практике с данной проблемой. Нет нужды также и в детальном рассмотрении процесса коммуникации. Все эти вопросы достаточно полно освещены в научной литературе. Скажем лишь, что знание Закона оптимального поведения позволяет нам раз и навсегда устранить эту проблему, а ее существование до сей поры было обусловлено той же причиной, что и существование всех прочих управленческих проблем, связанных с человеком.
В самом деле, процесс коммуникации в какой бы то ни было сфере предполагает прежде всего наличие соответствующего языка, т. е. набора некоторых условных знаков или символов, позволяющих участникам этого процесса путем обмена некоторой информацией прийти к пониманию друг друга. Процесс коммуникации предполагает также наличие определенных каналов, по которым должен протекать обмен информацией, таких, как речь, письменные материалы, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, и т.п. Но как бы ни был совершенен весь арсенал коммуникационных средств, как бы ни были детально налажены каналы обмена информацией, качество коммуникации все равно будет в первую очередь зависеть от того, насколько правильно получатель информации воспринял значение конкретных символов языка, выбранных для передачи отправителем, от того, насколько точно понял получатель то, что именно имел в виду отправитель.
Нетрудно увидеть, что язык передачи информации никогда не будет тождествен языку ее восприятия, несмотря на высочайший уровень развития всех технических средств коммуникации, пока не будут созданы предпосылки для того, чтобы участники коммуникации мыслили одинаково, т. е. рационально по отношению друг к другу, что возможно только тогда, когда интересы отправителя какой бы то ни было информации тождественны интересам ее получателя. Очевидно, что такими предпосылками будут являться условия, регулирующие отношения между участниками коммуникации. А истинным, естественным языком коммуникации, — языком, лишенным многозначности, несовершенства, языком, способным заглушать все шумы и помехи при обмене любой информацией, — будет являться «родной» для каждого индивида язык интересов, язык выгоды.
«Но, если я не разумею значения слов, то я для говорящего чужестранец, и говорящий для меня чужестранец», — учит нас Библия.
В современной литературе всесторонне обоснована необходимость в привлечении к управлению всех работников организации, без чего практически невозможно создать гибкую организационную систему, способную легко адаптироваться к изменчивой внешней среде.
Как известно, суть коллективного участия в управлении, иначе говоря, коллективного управления заключается в соблюдении относительного баланса между централизацией (принятие решений «сверху вниз») и децентрализацией (принятие решений «снизу вверх») в управлении организационной структурой. Одной из форм проявления децентрализации, в частности, явились кружки качества, так называемые малые самоуправляемые группы, доставшиеся миру «в наследство» от японского менеджмента.
Но если в Японии эти кружки, возникнув «снизу» и получив «благословение» администрации, смогли себя зарекомендовать как один из основных способов повышения производительности труда и качества выпускаемой продукции, то в других странах все попытки перенять аналогичный опыт, чтобы получить аналогичные результаты, предпринятые «сверху», но не получившие всесторонней поддержки «снизу», так и не увенчались успехом. Журнал деловых кругов «Бизнес уик» назвал «шокирующими» данные, из которых следует, что каждый четвертый промышленный рабочий в США ничего не производит и лишь исправляет ошибки других [75].
Почему же, несмотря на повсеместное стремление руководства вовлечь работников в процесс управления, раскрепостить их путем предоставления большей свободы в принятии решений, почему, несмотря на все это, работникам по-прежнему чужды веяния коллективного управления?
Да потому, что эффективная реализация концепции коллективного участия в управлении предполагает принятие правильных решений каждым работником организации или подразделения, иначе говоря, каждым членом коллектива. Но работники не способны на это, несмотря на все усилия администрации побудить их к эффективному участию в управлении, пока их мышление остается нерациональным по отношению к организации (подразделению), пока повышение производительности и качества труда лежит вне сферы их интересов.
Чтобы наглядно показать глубину и масштаб проблемы нерационального мышления трудового коллектива в рамках нерациональных трудовых отношений, затронем такое важное для качества управления понятие, как «коллективный разум».
Как объект управления, любой трудовой коллектив является носителем коллективного разума, представляющего собой совокупный разум всех членов коллектива. Нерациональное мышление каждого работника в отдельности, выражающееся в безразличном отношении его к выполнению производственных задач, неизбежно влечет за собой нерациональное «функционирование» всего коллективного разума в организации. Последний объективно озабочен не решением производственных задач, а соблюдением своих собственных интересов, т. е. совокупности всех личных интересов членов трудового коллектива.
Огромная непреодолимая сила коллективного разума заключается в том, что он аккумулирует в себе весь интеллектуальный потенциал работников. Поэтому его гибкость и изощренность в достижении «своих» целей многократно превышает интеллектуальный потенциал даже самого опытного и вооруженного новейшими методами управления руководителя.
Чтобы из любой ситуации извлечь максимальную пользу для себя, нерационально мыслящий коллективный разум вольно или невольно прибегает к самым разным и неожиданным ухищрениям: через тех или иных представителей трудового коллектива нащупывает слабые стороны его характера и пробелы в его компетентности, обращая все это в свою пользу; аргументировано обосновывает необходимость увеличения заработной платы и расходов на социальные нужды, а также предоставления всевозможных льгот отдельным «незаменимым» работникам; доказывает невозможность выполнения в срок запланированных руководителем производственных мероприятий и т.п. Иными словами, нерационально мыслящий коллективный разум находит множество всевозможных и, что характерно, веских причин, чтобы при минимуме затрачиваемых усилий получать для себя максимум выгоды. Он всеми правдами и неправдами старается отвлечь руководителя от решения производственных задач, искусно переключая его внимание на свои нужды, и тем самым чрезвычайно запутывая весь процесс управления организацией.
Практически, любое действие руководителя, направленное на повышение эффективности деятельности организации, всегда наталкивается на адекватное противодействие со стороны непобедимого коллективного разума.
Разумеется, руководитель может избавиться от некоторых «нерадивых» работников, но избавиться от нерационально мыслящего коллективного разума он не в силах.
Именно с таким многоголовым монстром и приходится иметь дело руководителям при том состоянии трудовых отношении; которое имеет место в современных организациях. Неосознанно пытаясь его обуздать, не меняя при этом самой основы своего сотрудничества с коллективом, руководитель нанимает квалифицированных помощников. Тем самым раздувается управленческий штат организации, а вновь принятые работники лишь увеличивают численность трудового коллектива — носителя коллективного разума. Его мощь еще более возрастает, а процесс управления — усложняется.
Итак, нерационально мыслящий коллективный разум сводит на нет все попытки наладить эффективное управление, способствуя при этом возникновению обратного эффекта от таких попыток: какое бы то ни было увеличение численности персонала, в том числе административного аппарата, с целью упорядочить работу в организации ведет к снижению ее КПД(18).
Излечить организации от столь тяжкого хронического недуга может только одно средство: изменение образа мыслей каждого работника в отдельности, с тем чтобы вся мощь коллективного разума была, наконец, направлена в созидательное русло.
_____
18) Этот вывод целиком и полностью соответствует сформулированному нами в гл. 6. Это лишь взгляд на ту же проблему с другой стороны. [обратно]
Централизация в управлении фактически подчеркивает замкнутость системы управления, когда оно строится из единого центра по направлению «сверху вниз» с соблюдением строгих принципов единоначалия, скалярной цепи, единства распоряжений. При этом все решения принимаются' «наверху» и доводятся до конкретных исполнителей. Децентрализация в управлении, наоборот, подчеркивает открытость системы управления к решениям «снизу'' и отсутствие в этом смысле единого центра. Многие локальные решения могут приниматься на средних и нижних уровнях организационной иерархии без ущерба для интересов организации, функционирующей как единое целое.
Важность достижения оптимальной пропорции между этими двумя крайностями в управлении для получения наилучших производственных результатов подчеркивал еще А. Файоль.
Система управления, в которой гармонично учтены принципы централизации и децентрализации (достигнута оптимальная пропорция между ними), является по сути своей открыто-замкнутой. Главное свойство такой системы — ее интеллектуальность.
Японские компании, сумевшие практически реализовать концепцию коллективного управления — сохранить принцип централизации и, наиболее полно задействовав потенциал каждого работника, претворить в жизнь принцип децентрализации в одной управленческой системе, тем самым являются интеллектуальными.
В противоположность этому во всех неяпонских организациях управление построено на системах, которые являются жестко централизованными, т. е. замкнутыми. Такие организации можно смело считать механистичными.
Отличие одних от других сродни отличию живого человека от механической куклы.
Мы вновь приходим к выводу: задача по созданию открыто-замкнутой системы управления по своей значимости сродни задаче по созданию искусственного интеллекта.
Бесспорно, при централизованном управлении преследуется вполне определенная цель, а именно — рациональное использование всех имеющихся в наличии ресурсов. Однако мы уже убедились, что эта цель не может быть достигнута в полной мере, пока рационально не используется главный ресурс любой организации — человек.
Любая попытка «приоткрыть» замкнутую управленческую систему, сделать ее открыто-замкнутой, не добившись прежде тождества интересов работников и руководителя, приводит к тому, что даже незначительная децентрализация в управлении выливается в конечном счете в ту или иную форму анархии, частичную или полную потерю контроля над всем производственным процессом.
Главное негативное проявление Закона оптимального поведения — объективное существование механистичной организации, управление которой основывается на жестко централизованной (замкнутой) управленческой системе.
Все попытки создать интеллектуальную организацию, управление которой базировалось бы на гибкой, открыто-замкнутой системе, будут подвержены «разрушительной силе» этого Закона, до тех пор пока трудовые отношения не будут строиться на основе рациональной модели.
Dura lex, sed lex — эта мудрость вне времени и обстоятельств!
Итак, мы рассмотрели лишь несколько наиболее больных проблем в сфере трудовых отношений, которые препятствуют рациональному, а значит, эффективному управлению организациями в целом. Все они являются негативным проявлением Закона оптимального поведения. Устранить эти проблемы, а также множество других, столь же насущных, можно лишь одним-единственным способом: качественным и радикальным реформированием существующих трудовых отношений по* средством внедрения на действующих предприятиях рациональной модели этих отношений; < ; .
Попытки разрешения названных проблем каким-либо иным способом, идущим вразрез с данным утверждением, изначально обречены на провал. Отсутствие ощутимого эффекта от многочисленных перестроек механизмов внутрифирменного руководства персоналом во всем мире служит тому наглядным доказательством.
Главный же вывод, который мы можем сделать, пройдя вместе с читателем путь от анализа, школ управления и до свойств коллективного разума и открыто-замкнутой системы, гласит: невозможно навести порядок в материальном мире, пока царит беспорядок в мире духовном — мире интересов.
И только наведение порядка в этом «запущенном» мире приведет к тому, что всесильный Закон оптимального поведения начнет «действовать на нашей стороне», производя при этом поистине созидательную работу.
В следующей части мы раскроем суть рациональной модели трудовых отношений и продемонстрируем устройство и «принцип действия» механизма подлинно научной мотивации.
x x x
1997 г.
____
Сканирование и распознавание текста:
Михаил Владимирович Чернышев <Эл.-почта: [email protected]>
____
Подготовка и проверка эл.-текста: О. Даг